|
- i tænkning og organisation |
|
læring & ledelse Intellektuel kapital & organisatorisk kompleksitet Forsvar for hierarkiet! De såkaldt nye organisationsformer kommer alligevel aldrig til at erstatte hierarkiet - så vi kan ligeså godt lære hvordan, vi optimerer det. Ledelse er et spørgsmål om intelligens. Lederens personlighed bliver først et problem, når han eller hun i virkeligheden ikke er spor kvikkere end sine medarbejdere, men bare puster sig op. Sådan siger den kontroversielle canadiske organisationsmand Elliott Jaques. Nogle hævder, at han er den nye Einstein på et område, hvor de fleste ikke er nået længere end til Newton: Vores teorier om organisation. Mange organisationer forsøger i disse år at erstatte det traditionelle hierarki med andre modeller så som matrix-organisationer, netværk, resultatcentre o.lign. Begrundelsen er i reglen, at hierarkierne er for stive og upersonlige, har for lidt kontakt til kunder og klienter, dræber kreativiteten, osv. Det er imidlertid ikke hierarkiet som sådan, der er noget galt med, siger den canadiske organisationsforsker og psykoanalytiker Elliott Jaques. Tværtimod. Det udskældte hierarki er den mest kraftfulde økonomiske organisationsform, historien har kendt. Og de såkaldt nye organisationsformer erstatter jo i realiteten heller ikke hierarkiet, men supplerer det blot: En matrix-organisation er også et hierarki (muligvis blot et uklart ditto). Udformet på den rigtige måde kan hierarkiet rumme større menneskelige forskelle og skabe mere kreativitet end nogen anden organisationsform. I virkeligheden opstår problemerne udelukkende, når hierarkiet designes forkert, mener han. Indre og ydre niveauer Det grundlæggende spørgsmål, Jaques rejser, er hvilket kriterium, der egentlig bør ligge til grund for udformningen af organisationers lodrette dimension. Vi ved, hvad der ligger til grund for den vandrette (horisontale) specialisering eller arbejdsdeling i en organisation - som f.eks. indkøb, produktion, montage, salg, osv. Men hvordan udformer vi egentlig helt præcist den vertikale specialisering, vores lodrette arbejdsdeling? Jaques' svar på dette spørgsmål, Stratified Systems Theory, er baseret på et omhyggeligt sammenlignende studium af forholdet mellem to forskellige områder: Nemlig intelligensens udvikling i voksenalderen på den ene side, og organisatoriske hierarkiers funktion eller dysfunktion på den anden. Det enestående ved teorien er den tætte kobling mellem disse to områder, som hver for sig vægtes lige meget. Den psykologiske del af teorien er kun praktisk anvendelig, hvis den ydre organisation er gearet til at anvende den, og den ydre organisation kan kun optimeres med udgangspunkt i den generelle psykologiske analyse. Jaques grundlæggende tanke er, at dét, der kendetegner et bestemt niveau i en organisation, er - eller i al fald burde være - at opgaverne på det pågældende niveau har en bestemt grad af kompleksitet, og at der findes en bestemt maksimal tids-horisont for de opgaver og projekter, der skal udføres dér. Helt generelt defineres fænomenet 'kompleksitet' normalt som resultatet af, at en øget differentiering på et givet område også kræver en øget integration. Populært udtrykt er graden af kompleksitet på et givet område derfor lig med spørgsmålet om hvor mange bolde, man dér skal have i luften på én gang. (1) Lidt mere præcist kan vi beskrive kompleksitetsgraden som et produkt af: 1) Det antal faktorer, der indgår i en given problemstilling, 2) den hastighed, hvormed de pågældende faktorer varierer, 3) det omfang, hvori disse faktorer påvirker hinanden samt 4) sidst, men ikke mindst, omfanget og karakteren af de vanskeligheder, der er forbundet med overhovedet at identificere de pågældende faktorer. Det helt afgørende er her, at psykologisk forskning har kunnet dokumentere tilstedeværelsen af en række klart adskilte, kvalitativt forskellige niveauer i menneskers mentale - eller mere præcist: kognitive - formåen, dvs. i vores evne til i praksis at håndtere bestemte grader af kompleksitet, og til at arbejde med tidshorisonter af en bestemt længde. Disse niveauer udgør imidlertid ikke nogen uendelig række. Faktisk er det kun muligt på en meningsfuld måde at skelne mellem 7 (syv) sådanne kvalitativt forskellige niveauer. Dette har en række vidtgående konsekvenser for forholdet mellem individ og organisation - og for udformningen af organisationens struktur. Den præcise, kvalitative beskrivelse af de indre og ydre aspekter af disse niveauer er kernen i Jaques' teori. Kognitive kapacitets-niveauer Som bekendt er enhver organisation afhængig af at finde den rigtige medarbejder til det rigtige job - af at der kan skabes et 'fit' mellem person og opgave. Hvem, der i det givne tilfælde er den rigtige mand/kvinde til det rigtige job, afhænger af mange ting. Bestemmende for den horisontale placering kan således være personens uddannelse, erfaring, temperament, osv. - og på de lidt højere niveauer især om den pågældende foretrækker at arbejde med avanceret sagsbehandling eller med generel ledelse. Elliott Jaques fremhæver fem faktorer, som han hver især gør nærmere rede for - nemlig: Viden, håndelag/færdigheder (engelsk: "skill"), temperament, interesser/værdier samt 'livsklogskab' (engelsk: "wisdom"). (Det sidste skal forstås som en persons evne til at lave realistiske vurderinger af andre mennesker, af sociale processer og institutioner, osv.). Afgørende for den vertikale placering er imidlertid en sjette faktor, nemlig overensstemmelsen mellem på den ene side de krav til håndtering af kompleksitet og tidshorisonter, der kendetegner dét niveau i organisationen, hvorpå den pågældende stilling er indplaceret, og på den anden den kognitive kapacitet ('cognitive power'), den potentielle medarbejder faktisk besidder. Dette gælder uanset om det pågældende job er defineret som en specialist- eller leder-stilling. På trods af sin oprindelige baggrund som psykoanalytiker (psykoanalysen beskæftiger sig normalt mere med personlighed og emotionalitet end med intelligens) mener Jaques, at denne evne er langt vigtigere for tilpasningen mellem individ og job, end f.eks. medarbejderens personlighed - som han ikke er sikker på, at virksomheden bør stikke sin næse i. »Leave your people's minds alone,« siger Jaques et sted om den omsiggribende tendens til at teste medarbejdere med personligheds-prøver - idet han dog understreger, at fraværet af egentlig psykopatologi naturligvis er en betingelse for, at en medarbejder eller chef selvstændigt kan løse sine opgaver på en tilfredsstillende måde. (2) Denne mentale kapacitet er naturligvis en intelligens-funktion, hvis vi bruger ordet 'intelligens' i en bred betydning. Men den indfanges og beskrives kun dårligt af almindelige intelligensprøver af den type, hvis resultat ofte sammenfattes i en intelligens-kvotient eller 'IQ' - som er dem, der normalt bruges af personaleafdelinger eller psykologer (f.eks. WAIS- eller Raven-prøverne). Dette skyldes simpelt hen, at disse prøver er opbygget sådan, at de nok måler ikke-sammensatte eller 'simple' evner på forskellige områder, men ikke om individet formår at lade sine evner på disse forskellige områder interagere, og drage nytte af denne interaktion. Man kan altså godt have en relativt høj IQ, uden nødvendigvis også at være god til at håndtere en høj grad af kompleksitet og til at arbejde med lange tidshorisonter. (Det er endda sandsynligt, at det modsatte også forekommer: At nogle mennesker kan håndtere en relativt høj grad af kompleksitet, uden at de af den grund har en exceptionelt høj IQ.) Som sagt har Jaques og hans medarbejdere kunnet identificere og beskrive syv forskellige niveauer i voksne menneskers evne til at håndtere komplekse problemstillinger. Disse niveauer er kvalitativt forskellige, overgangen mellem dem er diskontinuert: Man er f.eks. enten på niveau 3 eller på niveau 4 - man kan ikke befinde sig på niveau 3 1/2 e.lign. Og relationen mellem disse stadier er altså hierarkisk - også i den forstand, at hvert nyt trin opad både overskrider det foregående og i sig rummer alle de foregående stadier. En medarbejder, der organisatorisk bliver placeret på et niveau, hvor de opgaver, han eller hun får lov at arbejde med, gennemgående er præget af en lavere grad af kompleksitet og af en kortere tidshorisont end hvad han/hun faktisk formår at håndtere, bliver hurtigt frustreret, begynder at kede sig, og får spoleret sin motivation og sin arbejdsglæde. (Medarbejderen føler sig, med et rammende tysk udtryk, 'unterfordert.') Hvorimod en person, der i organisationen bliver løftet til et niveau, hvor opgaverne har en grad af kompleksitet, der er højere end det, den pågældende kognitivt er i stand til at klare (efter det såkaldte "Peter-princip"), til gengæld gribes af stress og overvældes af følelser af utilstrækkelighed og nervøsitet, udvikler psyko-somatiske symptomer, osv. (Medarbejderen føler sig 'überfordert.') For at opnå en præcis sprogbrug har Jaques valgt at kalde niveauerne i den ydre organisation for strata.(3) Fordelingen af opgaver mellem de fem nederste strata er beskrevet nærmere i et bilag for sig (vedlagt). Ledere og medarbejdere Det er et interessant paradoks, at en person, der kognitivt befinder sig på et bestemt niveau med hensyn til i praksis at håndtere en bestemt grad af kompleksitet og en bestemt tidshorisont, sjældent på tilfredsstillende måde kan forklare andre nøjagtigt hvordan, han/hun løser de problemer, der er typiske for dette niveau. Både videnskabelige undersøgelser og praktisk erfaring har imidlertid godtgjort, at det forholder sig sådan. Vi kan altså ikke på fyldestgørende måde explicitere det mest avancerede af de indre sæt af metoder, værktøjer og procedurer, vi i praksis formår at benytte os af. Disse metoder er ubevidste. De udgør en slags blind plet. Til gengæld er det karakteristisk, at vi udmærket formår bevidst og eksplicit at forklare de metoder, der er karakteristiske for niveauet under det, vi selv befinder os på, rent kognitivt. Her kan vi i reglen gøre detaljeret rede ikke bare for hvad, vi finder rigtigst at gøre og hvorfor - men også for den type ræsonnement eller den form for intuition, vi har benyttet, for at nå frem til den pågældende konklusion. Omvendt med niveauet over det, vi befinder os på, rent kognitivt: Her kan vi nok forstå tingene, når vi får dem forklaret - men har i reglen meget svært ved selv at håndtere dem i praksis. Dette har en konsekvens for forholdet mellem ledere og medarbejdere, som næppe kan fremhæves for meget: Forudsætningen for, at én person på en hensigtsmæssig måde kan fungere som teknisk eller administrativ overordnet for en anden er, at den første rent kognitivt befinder sig ét - men notabene: kun et - trin højere end den anden med hensyn til evnen til at håndtere kompleksitet. (Lederens personlige assistenter, f.eks. hans/hendes sekretær, udgør den eneste normale undtagelse fra denne regel.) Overholdes dette kriterium, vil effekten i ni ud af ti tilfælde være den, at medarbejderne oplever deres chef som en 'naturlig' leder. Medarbejderne vil nemlig i praksis erfare, at det faktisk er umagen værd at diskutere en given vanskelighed eller idé med chefen, fordi han eller hun i reglen siger ting, der kan overraske eller inspirere dem, eller som de føler sætter deres egne ideer og anstrengelser ind i en større sammenhæng. Dette har den ikke uvæsentlige bivirkning, hævder Jaques, at lederens øvrige personligheds-egenskaber bliver mindre vigtige. Især behøver den leder, der ved med sig selv, at han/hun befinder sig et kompleksitetstrin højere end sine medarbejdere, sjældent at benytte uhensigtsmæssige psykologiske forsvarsmekanismer. I praksis vil det daglige arbejde på et givet stratum ofte være kendetegnet ved en blanding af opgaver, hvis grad af kompleksitet netop kendetegner det pågældende stratum, og en større eller mindre mængde opgaver, der ideelt set hører til på niveauet lige nedenunder. De sidste vil for den person, der kognitivt set er kapabel til at arbejde på det pågældende niveau, udgøre den rutine-prægede del af hans/hendes arbejde. En vis mængde sådanne rutine-opgaver vil ofte være en behagelighed, fordi de giver den pågældende mulighed for at 'hvile hjernen,' mens en for stor mængde vil opleves som enerverende og frustrerende. Hvis forholdet mellem chef og medarbejder er optimalt, dvs. hvis chefen kognitivt set befinder sig ét (men kun ét) niveau højere end dem, han/hun er chef for, vil chefen i reglen være glad for at have muligheden for at uddelegere hovedparten af de opgaver, der for ham/hende er ren rutine, samtidig med at medarbejderne vil opleve de samme opgaver som tilpas udfordrende og spændende. Hvis derimod en person formelt udnævnes til chef for en gruppe medarbejdere, der befinder sig på samme trin som ham/hende selv mht. håndtering af kompleksitet, vil der i reglen ske een á to ting: I gunstige tilfælde bliver han eller hun anerkendt af sine medarbejdere som primus inter pares, den første blandt ligemænd/kvinder - dvs. som deres 'fælles stemme' eller omsorgsgiver, men ikke deres egentlige leder. Oftere vil der imidlertid ske det mindre gunstige, at chefen vil få meget store vanskeligheder med overhovedet at blive accepteret af sine medarbejdere som chef i praksis. Medarbejderne vil nok loyalt forelægge de sager for chefen, som af formelle grunde skal forelægges, og måske stille ham/hende nogle af de spørgsmål, som de formelt bør stille. Men de vil gøre det uden begejstring, og vil i deres stille sind tænke, at der ikke er meget at komme efter. Og de vil udveksle bemærkninger herom i kantinen! Chefen vil med andre ord fungere som chef af navn mere end af gavn. I stedet vil han/hun da føle sig tvunget til i stedet at tage diverse psykologiske forsvarsmekanismer i anvendelse, som f.eks. overdreven selvhævdelse, foregivelse af kundskaber, arrogance, tyranni, osv. Eller, hvad der er værre: Begynde at undertrykke dygtighed eller selvstændighed hos sine medarbejdere, fordi han/hun ubevidst frygter, at sådanne ressourcer kan true hans/hendes egen position - noget, der forekommer langt hyppigere, end man skulle tro. Det er heller ikke optimalt, dersom en person bliver udnævnt til chef for en gruppe medarbejdere, som han/hun rent kognitivt befinder sig f.eks. to niveauer over. Her vil uoverensstemmelsen mellem det indre mentale niveau og den ydre organisatoriske placering typisk medføre, at medarbejderne klager over, at denne chef udtrykker sig i alt for generelle og abstrakte vendinger, og at man efter deres mening sjældent får et klart svar på et klart spørgsmål. (Man kan ikke regne med, at medarbejderne altid vil erkende forholdets virkelige karakter. Tværtimod kan det forekomme, at medarbejderne bedømmer lederen som inkompetent!) Chefen vil på sin side - foruden den kedsomhed, som vil ledsage arbejdet med hans/hendes egne opgaver - være tilbøjelig til at mene, at han/hun er blevet sat til at bestyre en børnehave, og at man hvergang må begynde med Adam og Eva. De fleste af os har formentlig på egen krop oplevet begge de ovenfor skitserede muligheder: Både at det kan være givende at tale med en bestemt chef - og at visse chefer sjældent siger noget, man ikke kunne have sagt eller tænkt lige så godt selv. Det er med andre ord let at genkende Jaques' resultater med bagklogskabens styrke. De har en relativt høj 'face validity.' Men hvis Jaques' fund er så indlysende, at vi allesammen godt kendte dem i forvejen, må det vel til gengæld være tilladt at spørge, hvorfor vi så hyppigt forsøger at ignorere dem i praksis, når vi indretter vore organisationer? Overflade og dybde Omvendt er vedvarende problemer, ikke mindst de såkaldte personlige problemer, i en bestemt afdeling eller organisation meget ofte kun et symptom på en underliggende strukturel 'defekt.' Alt for mange af de skønne kræfter (med samt en hel del penge), som rundt omkring nedlægges i arbejdet med at forbedre de mellemmenneskelige relationer og den enkelte leders færdigheder - en bestræbelse, som undertegnede i øvrigt sætter stor pris på - går til spilde, fordi den strukturelle baggrund ikke er i orden. Hvor ofte har man ikke hørt en leder omtalt som 'glat,' 'konfliktsky,' 'veg,' 'lusket,' eller 'manipulerende' af sine medarbejdere? Undersøger man sagen, viser det sig, at manden/konen er en niveau 4-tænker, som af andre er blevet placeret i en stratum V-stilling - en umulig situation, som er designet til at skabe problemer. En anden klassiker (lidt sjældnere, men ikke usædvanlig) er den højt placerede chef, som har ry for at være en fremragende analytiker, men arrogant og ude af stand til at omgås andre mennesker. Og hvad finder man? En frustreret niveau 6-tænker - en sjælden fugl og en gevinst for enhver organisation! - i en stratum V-stilling, med niveau 4-tænkere som nærmeste medarbejdere. Recepten på den effektive medicin er enkel: Find én eller to niveau 5-tænkere, og skyd dem ind mellem denne person og de hidtidige medarbejdere, og se så problemerne normalisere sig af sig selv! Disse og lignende iagttagelser har ledt Jaques frem til den antagelse, at også i de organisationer, hvor den officielle udformning af organisationens lodrette dimension er fuldkommen uhensigtsmæssig, er det optimale hierarki alligevel tilstede, som en undertrykt dybdestruktur, der virker i det skjulte - men som kunne virke langt bedre, hvis den blev formaliseret. I denne evne til at skelne mellem overfladiske symptomer og en underliggende, uløst konflikt-struktur, som producerer symptomerne, kommer Jaques' psykoanalytiske baggrund for en dag: Der er ikke noget forkert i at lave symptombehandling - det kan undertiden være det eneste menneskelige, eller det eneste praktisk gennemførlige - men man bør ikke foregøgle sig, at man derved kan få fat i problemernes generator. Hierarkier og følelser Det er klart at det tema, Jaques anslår, også rører ved mange følelser. Der er ikke ret mange faggrupper eller arbejdspladser, hvor man slipper godt fra at indlede en diskussion med ordene: »Skulle vi ikke tage os en god, kollegial diskussion om hvem af os, der egentlig er dygtigst?« Frygten for, at en åbenhjertig diskussion af de indbyrdes forskelle mellem medlemmerne af en bestemt gruppe vil fremkalde aggressive følelser, som i sin tur vil forstyrre eller ødelægge klimaet i gruppen, er et uhyre almindeligt fænomen. (Årsagerne til dette kan belyses nærmere ved hjælp af modeller for arbejdsgruppers udvikling og dynamik.) På den anden side er det en solid erfaring, at få ting kan styrke en arbejdsgruppes sammenhold og effektivitet - og forbedre dens emotionelle klima - som netop en øget bevidsthed og åbenhed om forskellene i kvalifikationer mellem dens medlemmer, når først diskussionen herom er gennemført. Netop fordi den er så rationel og 'objektiv,' kan Jaques' generelle model her være til betydelig hjælp. De fleste af os kan jo godt indse, at vi ikke bliver lykkelige med et job, vi enten er under- eller over-kvalificerede til. Og at der faktisk er fordele ved at have en chef, der kan holde en bold mere i luften, end man selv kan. Kognitiv udvikling i voksenalderen = forskydninger i hierarkiet Undersøger man den kognitive udvikling i voksenalderen ved hjælp af de førnævnte mere traditionelle IQ-prøver, er det usikkert eller i al fald diskutabelt, om der overhovedet finder en udvikling sted. Jaques og hans gruppe har imidlertid kunnet påvise, at kompleksitets-håndterings-evnen faktisk vokser hos næsten alle mennesker, ikke kun i børne- og ungdomsårene, men også i voksenalderen. Fælles for os alle er, at kurven for vores praktiske formåen mht. kompleksitet og tidshorisonter vokser relativt stejlt i den unge voksenalder, for senere at aftage mere eller mindre, således at kurven i nogen grad flader ud ('negativ acceleration'). Rækkefølgen af de udviklingsstadier, vi gennemgår, er invariant. Væksten går altid gennem den samme sekvens af niveauer. Overgangen fra et stadie til et andet har karakter af 'spring:' Den foregår hurtigt, sådan at individet som sagt enten er på det ene eller det andet niveau. (4) Subjektivt vil det enkelte menneske ofte opleve overgangen fra ét kognitivt niveau til et andet på den måde, at det job og de opgaver, han eller hun hidtil har været glad for, pludselig føles utilfredsstillende måske uden at han/hun selv helt kan forstå hvorfor. (Dette kan måske sammenlignes med den fornemmelse, et pubertetsbarn får, når hans/hendes pludselige vækst får ærmer og bukseben til at stumpe.) Problemet er imidlertid, at vi jo ikke alle udvikler os lige hurtigt - eller langt! Den kognitive kompleksitets-formåens vækstrate er forskellig fra individ til individ. Derfor sker der ustandselige indbyrdes forskydninger mellem os med hensyn til vore færdigheder på dette område. Det er med andre ord ikke tilstrækkeligt, at en organisation på et givet tidspunkt har en medarbejdergruppe, hvis sammensætning mht. kompleksitets-håndterings-formåen svarer til, hvad der aktuelt er brug for på virksomhedens forskellige strata. Både organisationens overordnede ledelse og ledelsen af de enkelte afdelinger må tillige have en forestilling om tre andre ting, nemlig: 1) Hvordan organisationens samlede behov for kognitivt kapacitet kan tænkes at udvikle sig fremover, 2) hvordan sammensætningen af den kognitive kapacitet i den nuværende medarbejder- og chefgruppe vil udvikle sig, samt 3) hvordan disse to sæt af faktorer passer til hinanden. Det andet punkt er betydeligt lettere at vurdere end det første, idet det her er muligt at foretage en simpel fremskrivning. Empiriske undersøgelser udført af Elliott Jaques' medarbejdere, primært psykologen Gillian Stamp, har nemlig godtgjort, at den fremtidige vækstkurve for en given persons kognitive formåen faktisk kan forudsiges med meget stor sikkerhed (prædikativ validitet), dersom man tilstrækkeligt præcist kan bestemme individets kognitive niveau på det aktuelle tidspunkt. Sagt på en anden måde kan vækstkurven for et givet individs evne til at håndtere stadig højere grader af kompleksitet, og stadig længere tidshorisonter, sandsynligvis ikke påvirkes i positiv retning af miljøfaktorer så som undervisning, praktisk træning e.lign. (Derimod kan kurven naturligvis udmærket påvirkes i negativ retning, dersom individets mentale evner generelt forstyrres eller ødelægges af f.eks. social isolation, fysisk eller psykisk sygdom så som hjerne-traumer, osv.) Dette skal ikke forstås sådan, at udviklingen i individets kognitive kapacitet finder sted uafhængigt af miljøet, men snarere sådan, at den enkeltes vækstpotentiale ansporer ham/hende til at skaffe sig de erfaringer, der er nødvendige for hans/hendes udvikling. Det er med andre ord ikke ligegyldigt, hvad en person lærer, og naturligvis kan de fleste af os kan tilegne os mange ting gennem indlæring og interaktion med det omgivende miljø - blot altså næppe selve det fænomen, vi her taler om, nemlig evnen til at håndtere kompleksitet! (5) Det kan naturligvis være forbundet med vanskeligheder for den enkelte selv nøjagtigt at vurdere hvilket kognitivt niveau, han eller hun befinder sig på. Vores forfængelighed kan friste os til i fantasien at placere os selv på et højere stratum end det, vi rent faktisk kan bestride - og vores mindreværdsfølelse og hæmning kan få os til det modsatte. I praksis er mange mennesker imidlertid i stand til med en vis intuitiv sikkerhed at fornemme, om en given kollega kan håndtere den samme grad af kompleksitet og den samme længde tidshorisont som de selv, eller om den pågældende befinder sig på henholdsvis et højere eller lavere niveau. (Medarbejdere og ledere kan her støtte sig på beskrivelser som dem, der følger vedlagt) [Se bemærkning efter noter!]. Derimod kan den enkelte sjældent selv forudsige sin egen vækst-kurve på en realistisk måde - her må der en professionel vurdering til. (Gillian Stamp har til dette formål udviklet proceduren Career Path Appreciation.(6)) En grafisk fremstilling af udviklingen i forholdet mellem biologisk levealder og kognitiv kapacitet i form af vækstkurver for forskellige "modi" er vedføjet (side 19) [Se bemærkning efter noter!]. Kognitive operationer og ordener Men hvordan ser nu de enkelte indre, mentale niveauer ud? Hvilke mekanismer kendetegner dem? Hvordan kan man ud fra en bestemt persons adfærd slutte sig til hvilket organisatorisk stratum, han eller hun maksimalt kan fungere på? Jaques har identificeret fire forskellige grundlæggende typer kognitive operationer. Disse fire operationer kalder han henholdsvis deklarerende (engelsk "declarative"), kumulative, serielle og parallelle. Jaques mener, at disse fire kognitive typer forarbejdning går igen på en række andre områder, hvor det har været nødvendigt at klargøre grundlæggende tankeformer. F.eks. ser han sine operationer som nært beslægtede med den moderne formelle logiks fire grundlæggende udsagnstyper: Disjunktioner (P ^ Q, 'P eller Q'), konjunktioner (P v Q, 'P og Q'), implikationer (P ->Q, 'hvis P, så Q') og bi-implikationer (P <-> Q, 'P, hvis og kun hvis Q'). De fire kognitive operationer udgør i sig selv et hierarki, idet den deklarerende er den enkleste, og den parallelle den mest komplicerede. Imidlertid er de fire operationstyper underordnet en anden række udviklings-niveauer for den menneskelige tænkning, som Jaques har valgt at kalde ordener. Han er ikke selv tilfreds med sine benævnelser og beskrivelser af de enkelte informations-bearbejdnings-ordener, som han fortsat arbejder med at få undersøgt og præciseret. Foreløbig har han imidlertid valgt at tale om: Første-ordens eller konkret-verbal tænkning, anden-ordens eller symbolsk-verbal, tredje-ordens eller abstrakt-konceptuel, samt endelig en (noget spekulativt beskrevet) fjerde-ordens eller universel type tænkning. Sekvensen deklarerende-kumulativ-seriel-parallel udfoldes og gennemløbes altså først inden for rammerne af den konkret-verbale orden, for så at gentages inden for den symbolsk-verbale og evt. den abstrakt-konceptuelle ditto (for de af os, der når så langt). Livshistorisk svarer den første af disse ordener til de stadier, barnets tænkning normalt gennemløber. Her vil vi imidlertid begrænse os til de niveauer, der normalt afgrænser udviklings-spandet for den mulige vækst i den 'normale' voksenalder, som starter med anden-ordens tænkningen. Vi betegner her disse niveauer med arabertallene 1, 2, osv., svarende til de ækvivalente strata-betegnelser for den ydre organisation, som angives med romertal. Én måde, hvorpå man kan få et første indtryk af en given persons kognitive kapacitet, er ved at lytte til de strategier, han eller hun er i stand til at benytte sig af for at argumentere for en bestemt afgørelse. Det er naturligvis en forudsætning, at den pågældende føler sig bragt i en situation, hvor han/hun må mobilisere sin maksimale ydeevne: En niveau 4-tænker kan jo udmærket benytte de strategier, som kendetegner niveauerne 1 til 3, mens en niveau 3-tænker omvendt ikke selv vil kunne opstille en niveau 4-argumentation. Personer på niveau 1 begrunder typisk deres løsning på et bestemt problem (eller deres generelle standpunkt) ved at fremsætte en række særskilte begrundelser for den: »Her er én begrundelse, og her en anden. Jeg kunne godt komme med flere.« Denne fremgangsmåde har en disjunktiv, 'deklarerende' karakter: De enkelte argumenter forbindes ikke med hinanden. På niveau 2 sætter personen typisk en række forskellige ideer sammen, som hver for sig er utilstrækkelige til at klare sagen, men som tilsammen kan afgøre den: »Hvis man tager det første punkt, som jo er nøglen til det hele, og så lægger det sammen med de tre andre ting, vi her har set, må det være klart, at der er tale om sådan-og-sådan.« Denne fremgangsmåde har et konjunktivt og kumulativt præg. Niveau 3-tænkere forklarer typisk deres afgørelse ved at opstille en sekvens af begrundelser, der led for led fører frem til konklusionen: »Jeg ville nok gøre A, fordi det ville medføre B. Ved hjælp af B ville vi kunne frembringe C, og ved hjælp af C kunne vi så nå derhen, hvor vi gerne vil.« Denne fremgangsmåde har en implikativ, seriel karakter, omtrent som i en syllogisme. Personer på niveau 4 typisk gør typisk rede for deres egen afgørelse af en sag ved at gøre rede for en række andre mulige valg, der hver for sig begrundes med en serielt opstillet argumentation, sådan at elementer fra de andre kæder kan forstærke den valgte konklusion: »Man kunne jo tage udgangspunkt i A, som sandsynligvis ville kunne skabe B, der så sikkert ville resultere i udfald 1, hvilket jeg imidlertid ikke kan anbefale. En anden mulighed ville være at starte med C, som så måske kunne føre til D, og D kunne vel så bruges til at generere udfald 2, men det mener jeg heller ikke ville være tilfredsstillende. Jeg foretrækker at begynde med E, og derfra prøve at arbejde mig frem til F, og videre til udfald 3, som ville være acceptabelt. Men det forudsætter nok i virkeligheden, at man skyder B ind mellem E og F.« Denne argumentation har en gensidigt implikativ, parallel karakter, idet forskellige mulige scenarier ikke bare sammenlignes, men også betinger hinanden gensidigt. På niveau 5 dukker den umiddelbare, 'deklarerende' tænkning op igen, men på en mere avanceret manér - nemlig som det første trin i tredje-ordens tænkningen. Personen er så at sige mere optaget af at konstruere nye, praktisk anvendelige begreber, end af blot at anvende nogle, som andre allerede har konstrueret. Afgørende er, at selve tanke-arbejdet på dette niveau er grundlæggende non-verbalt: Resultatet af det kognitive arbejde kan, post festum, iklædes eller udtrykkes i ord, men arbejdet selv kan ikke udføres med dem. Ved bedømmelsen af et menneskes kognitive kapacitet (eller de krav, en given opgave stiller), er det naturligvis vigtigt ikke at stirre sig blinde på de rent ydre kendetegn. Umiddelbart ville man vel tro, at f.eks. et forskningsprojekt pr. definition var mindst stratum III, men faktisk er mange medicinske 'forsknings'-projekter (f.eks. de utallige effektundersøgelser, der sammenligner to slags medicin med hinanden i et dobbelt-blindt, kontrolleret studie) så simple at udføre og så lette at fortolke, at der højst er tale om en stratum II-opgave. Og når Jaques forsøgsvis beskriver de opgaver, der kendetegner stratum VI, som 'global diagnostisk akkumulation,' betyder dette naturligvis ikke, at en erhvervsleder automatisk kan siges at have udført en opgave på dette niveau, bare fordi han har været en tur udenlands og lodde stemningen. (Sådanne vurderinger kræver nogen træning, men kommer med øvelsen. ) Det er klart, at en given persons maksimale kognitive kapacitet i reglen vil manifestere sig på et horisontalt afgrænset, kvalitativt område. En niveau 5-tænker indenfor medicin vil sjældent kunne løse stratum V-opgaver i økonomi eller musik(7). (Men faktisk finder man ofte, at en person, der indenfor sit 'eget' områder kan løse f.eks. Stratum IV-opgaver, ofte også vil være lydhør og lærenem overfor stratum IV-problemer på helt andre felter.) Derimod er en af Jaques' pointer, at det kræver det samme, rent kognitivt, at løse f.eks. komplicerede teoretiske spørgsmål på et bestemt forskningsområde, som der f.eks. kræves for at lede en corporation, der driver mange, helt forskelligeartede virksomheder på verdensomspændende basis (man kan i dansk sammenhæng tænke på f.eks. A. P. Møller). Det kommer næppe bag på nogen, at f.eks. den amerikanske hær har vist interesse for Jaques' teori. Forskellen på de evner, som kræves for at være henholdsvis tre- eller fire-stjernet general er ikke ligegyldig, konsekvenserne i form af menneskeliv taget i betragtning. (I øvrigt er forsvaret et skoleeksempel på en organisation, der traditionelt har langt flere niveauer, end man rationelt kan begrunde.) Mere overraskende er det måske, at også New Yorks filharmoniske orkester bruger modellen til at sondre mellem f.eks. niveau 3- og niveau 4-violinister! Vi har forsøgt at skitsere de typer operationer, der kendetegner de rent mentale, indre niveauer. Vi vil nu give nogle eksempler på forskellige strata-specifikke, ydre opgaver, som kan løses med de fem former for tænkning, vi her har skitseret. Kvalitet: Stratum-specifikke opgaver De systematiske forskelle mellem opgaverne på de forskellige strata i et optimalt indrettet hierarki kan eksemplificeres ved indfaldsvinklen til arbejdet med kvalitet: På stratum I er kvalitet selve essensen af arbejdet: 'At gøre det rigtigt.' Det handler om at fremstille eller gøre noget, som er konkret, og kvaliteten skabes gennem de beslutninger - baseret på personligt skøn - som medarbejderen træffer, når han vurderer om det, han har gjort, er som det skal være. På stratum II er kvalitet et spørgsmål om at forudse, hvordan kvalitetsfejl kan opstå, og lære af de fejl, der sker. Det gælder om at følge og overvåge arbejdsprocessen og analysere hvad det er, der går galt, når det går galt. Kvalitet skabes ved at anvende de relevante 'teknikker,' hvad enten det drejer sig om tekniske specifikationer eller menneskelige holdninger. Stratum III benytter en systematisk tilgang til kvalitet. Der skal være et kvalitetsstyrings-system, og der fokuseres nok så meget på, om dette system selv har den fornødne kvalitet. Det drejer sig om at kalibrere og optimere dette system. Stratum IV bevæger sig ud over det givne, det som er, og retter blikket mod kvaliteten i udviklingsarbejdet. Sådan at forstå, at hvis kvaliteten af den service eller de produkter, organisationen yder til sine kunder eller klienter, skal kunne opretholdes, efterhånden som de ydre omstændigheder skifter, kræver det ikke bare løbende ændringer og udvikling af nye produkter og serviceydelser, men især udvikling af nye systemer hvormed disse produkter og serviceydelser kan frembringes. På stratum V er kvalitet typisk en komponent i den treenighed, som udgøres af indtjeningsevne, omdømme og organisationskultur. Fokus er i høj grad på kvaliteten af det arbejde, som udføres på stratum I, som både skal respekteres og beskyttes, men samtidig anskues kvaliteten som et overordnet, 'strategisk' aktiv. Evaluering og udvikling Som konsekvens af det ovennævnte paradoks: Vi kan explicitere niveauet under det, vi kognitivt befinder os på, men ikke vores eget, anbefaler Jaques, at organisationen skelner relativt skarpt mellem medarbejder-evaluerings-samtaler og medarbejder-udviklings-samtaler. Alle medarbejdere bør med jævne mellemrum (f.eks. en gang om året eller en gang for hvert 11/2 år) få deres umiddelbare chefs vurdering af, hvor godt de løser de opgaver, han/hun stiller dem, i en personlig samtale under fire øjne. Dette har medarbejderne et moralsk krav på. Det er ubehageligt at leve i uvished om hvordan, man vurderes af sine overordnede, og en fast ordning ansporer chefen til at få tænkt sig om og vurderet sin medarbejdergruppes sammensætning. (8) Denne samtale bør udmunde i en relativ simpel konklusion (ikke tilfredsstillende / tilfredsstillende / mere end tilfredsstillende) og må gerne være ledsaget af en justering af lønnen inden for rammerne af det aflønnings-spand, som kendetegner det pågældende stratum. Det er indlysende, at det her gør en betragtelig forskel, om medarbejderen oplever, at denne vurdering kommer fra en person, der i grunden kan nøjagtig det samme som han eller hun selv (dvs. befinder sig på samme kognitive kompleksitets-håndterings-niveau), og dermed i realiteten er en af hans/hendes peers - eller om den kommer fra en person, der er dygtigere (men ikke ubegribeligt meget dygtigere). Imidlertid bør medarbejderen med mellemrum tillige indkaldes til en udviklings-samtale. Denne bør imidlertid ikke føres mellem medarbejderen og hans/hendes umiddelbare chef, men med chefens chef - altså med en person, der både kognitivt og organisatorisk er placeret to strata højere end medarbejderen selv. Til gengæld behøver disse samtaler ikke at blive gennemført så hyppigt som evaluerings-samtalerne. Begrundelsen er for det første, at kun chefens chef på tilfredsstillende måde vil kunne redegøre for forskellen mellem de opgaver, medarbejderen udfører på det stratum, hvor han/hun for tiden er placeret, og de opgaver, han/hun ville komme til at arbejde med efter en forfremmelse. Og for det andet, at det giver chefens chef et overblik over den 'talentmasse,' han/hun kan trække på, når skaren af hans medarbejdere (på det mellemliggende stratum) skal fornys. Generelle organisatoriske konsekvenser Den mest umiddelbare konsekvens af Jaques' opdagelser er naturligvis, at den ydre, vertikale arbejdsdeling i organisationen - dvs. den lodrette distribution af arbejdsopgaver mellem medarbejdere og ledere på de forskellige etager - bør indrettes, så den passer med de indre, kognitive kompleksitets-håndterings-niveauer: På hvert stratum bør der arbejdes med opgaver, der er kendetegnet af en bestemt maksimal grad af kompleksitet og en bestemt maksimal længde tidshorisont. En anden umiddelbar konsekvens skyldes den kendsgerning, at det kun er muligt at identificere i alt syv kvalitativt forskellige niveauer i menneskers mentale evne til at håndtere kompleksitet og tidshorisonter: Ingen organisation har brug for mere end 7 hierarkiske beslutnings-strata ('kompetence-niveauer,' 'autoritets-niveauer,' eller hvad man nu vil vælge at kalde det). Derimod er der ikke noget i vejen for, at organisationen f.eks. arbejder med det dobbelte eller tredobbelte antal lønnings-trin, f.eks. for at kunne belønne andre egenskaber, så som engagement, initiativ e.lign. Men: De fem nederste strata spænder over alle opgaver fra det mest elementære og konkrete arbejde 'på gulvet' til og med topledelsen i en såkaldt SBU (Strategic Business Unit) - altså en organisation, der optræder som selvstændig strategisk aktør og som er fuldt selvbærende, dvs. udstyret med alle relevante kerne- og støtte-funktioner. Strata VI og VII er koncern-niveauer, hvor de grundelementer, der arbejdes med, ikke er konkrete markeder og produkter, men et større eller mindre antal separate SBU'er, samt disses rolle i en bredere samfundsmæssig sammenhæng: Økonomisk, socialt, politisk, teknologisk, økologisk, osv. Mere end 5 strata er derfor kun relevant for organisationer, der samler en større portefølje af forskellige virksomheder i en egentlig koncern. I alle andre tilfælde vil mere end disse nederste fem være kontra-produktivt og føre til skjult eller åbenlys suboptimering. Et for stort antal niveauer vil altid hæmme organisationens kreativitet og effektivitet og gøre den dys-funktionel på forskellig vis. De overflødige niveauer må jo nødvendigvis bemandes med personer, der kognitivt set formår nøjagtigt det samme som medarbejderne på niveauerne lige ovenover eller nedenunder. De kommer derfor typisk til at hæmme eller forsinke arbejdet. (Jaques taler om, at de i praksis kommer til at "add negative value.") Hvor mange strata, en given organisation med fordel kan arbejde med, afhænger ikke af dens størrelse (f.eks. målt i antal medarbejdere), men alene af karakteren af de arbejdsopgaver, organisationen som helhed har brug for at få løst for at kunne varetage sit primære formål ('mission' eller 'primary task'). Dertil kommer, at ikke alle hierarkier bør have samme form som de gamle ægypteres pyramider: Visse organisationer, som f.eks. dem der primært producerer ny viden, har kun brug for ganske få medarbejdere på de nederste kompleksitets-håndterings-niveauer. Andre behøver måske slet ikke de øverste strata og får form som det, der i geometrien kaldes en 'pyramidestub.' Og man kan udmærket tænke sig organisationer, hvis opgaver gør det hensigtsmæssigt, at de udformes som en pyramidestub, der står på hovedet. Etc., etc. Forsvar for hierarkiet I princippet kan den lodrette dimension i en gruppe eller organisation specificeres ved hjælp af mange forskellige kriterier. F.eks. ser det ud til, at hierarkiet i en flok bavianer er baseret på medfødt rang, idet ungen så at sige arver moderens status (matrilineær arv). Hierarkiet blandt chimpanser er derimod mere baseret på fysisk styrke (respektive på evnen til at foregive fysisk styrke, f.eks. skræmme andre individer ved hjælp af store, truende redskaber). For nu at tage to eksempler fra den del af dyreverdenen, som står os nærmest. I de menneskelige samfunds historie er bl.a. blodsbånd, alder, fysisk styrke, loyalitet, anciennitet og meget andet blevet brugt som kriterier, og bliver det den dag idag. Efter undertegnedes erfaring er alt for mange hierarkier i realiteten specificeret på grundlag af dominansadfærd, i stedet for intelligens. Magt og magtudøvelse er en realitet i alle samfund og alle organisationer. Men det kendetegner civiliserede samfund og civiliserede organisationer, at magten ikke får lov at bestemme over sig selv, men underlægges og reguleres af noget andet. Set i dette lys kan Stratified Systems Theory beskrives som en metode til at sikre, at rationaliteten får kontrol med magten (i stedet for omvendt). Jaques' svar på spørgsmålet om hvilket kriterium, der bør lægges til grund for udformningen af den lodrette dimension i vore organisationer, tager udgangspunkt i den opfattelse, at menneskelige hierarkier bør være ansvarligheds-hierarkier, og ikke f.eks. magt- eller anciennitets-ditto. Dét, der skal tages ansvar for, er beslutninger som er præget af stigende kompleksitet, des højere vi når op i pyramiden. Hvis manden (eller kvinden) på gulvet træffer en forkert beslutning, kan det f.eks. betyde ødelæggelse af et kolli emner, eller tab af nogle manuskriptsider, eller ødelæggelse af en maskine. Men hvis mændene eller kvinderne på organisationens øverste etager træffer forkerte beslutninger, kan det bl.a. betyde tab af mange hundrede eller tusinde arbejdspladser - eller, i f.eks. en statsorganisation, måske en international krise. Én af de senere års karakteristiske tendenser indenfor organisation og ledelse har som sagt været forsøgene på at erstatte eller supplere de hierarkisk opbyggede strukturer med andre former, eller i al fald gøre hierarkierne fladere, mindre stejle. Begrundelsen for disse ændringer er i reglen bestemte negativeerfaringer med hierarkier, så som at der går for megen information opad og for lidt nedad, at kontakten til kundernes eller klienternes behov er for ringe, eller at der opstår tendenser til formalisme og paragraf-rytteri, upersonlige omgangsformer, osv. I hierarkiets sted forsøger man da ofte en øget anvendelse af markedsmekanismer, f.eks. ved internt at opdele virksomheden i selvstændige 'resultat-centre.' Man håber derved at kunne opnå nogle af de gevinster og kendetegn, som f.eks. Tom Peters fremhævede i ›In Search of Excellence‹ (1982): Kundekontakt frem for intern kontakt, komparative fordele frem for diversifikation, prioritering af linje frem for stab, osv. Og dermed i sidste ende naturligvis: Et bedre salg, en bedre betjening af klienterne, osv. Imidlertid er det vigtigt at være opmærksom på, at det bærende princip i hierarkiet er delegering: Hvis ikke opgaverne fordeles (distribueres) jævnt ned gennem pyramidens etager på grundlag af både en horisontal og en vertikal arbejdsdeling, og hvis ikke medarbejderne på hvert niveau har frihed til at løse opgaven ud fra deres formåen, kombineret med et praktisk ansvar for resultatet, er der ikke længere tale om et hierarki. Hvis f.eks. ledelsen på stratum 4 blander sig i, hvad der sker på stratum 2 eller 1 - dvs. hvis ledelsen mangler vertikal rolle-bevidsthed - bliver resultatet i praksis en helt anden organisationsform, nemlig den centralistiske. Og hvis det typiske hierarki ligner en pyramide, så ligner den centralistiske organisation snarere et spind med en enkelt edderkop, der dominerer det hele. En utilstrækkelig delegering - eller en delegering, der finder sted på grundlag af et inadækvat kriterium som f.eks. anciennitet eller magtbrynde - er med andre ord ødelæggende for hierarkiet som organisationsform, og er i realiteten ensbetydende med en skjult tilbagevenden til en ikke-hierarkisk struktur. Der kan imidlertid næppe herske tvivl om, at netop utilstrækkelig og/eller inadækvat delegering forekommer overordentlig hyppigt i mange virksomheder. Set fra denne synsvinkel er problemet med de fleste organisationer med andre ord ikke, at der er for hierarkiske i deres opbygning, men tværtimod at de er for lidt hierarkiske! Efter min erfaring er også problemerne på dette område imidlertid hyppigt blot et symptom på den samme basale, underliggende forstyrrelse: Chefer, som vertikalt set kan nøjagtig det samme som deres medarbejdere, og hvis eneste fortrin i realiteten er enten mere dominansadfærd - eller det modsatte: mere krybende servilitet. Det er også vigtigt at understrege, at det, vi her har kaldt for vertikal arbejdsdeling, er forskelligt fra det fænomen, den hollandske sociolog Geert Hofsteede i sin berømte undersøgelse af internationale forskelle mellem organisationers kultur har kaldt magt-distance. Denne magtdistance, som traditionelt er langt mere udtalt i f.eks. de romanske lande end i de germanske eller nordiske, finder groft sagt udtryk i størrelsen på chefens kontor, eller om medarbejderne går baglæns eller forlæns ud, osv. Som vi har forsøgt at vise, er vertikal arbejdsdeling er en strengt rationel, kognitiv og strukturel foranstaltning. Magtdistance er derimod et kulturelt (emotionelt og symbolsk) fænomen. I forbindelse med nøjagtigt det samme antal organisatoriske niveauer kan man altså i to forskellige lande finde store forskelle i magtdistance - og vice versa. Implementering Jaques' tænkning - hvoraf vi her kun har kunnet præsentere et mindre udsnit - er præget af den filosofiske (epistemologiske) tankeform, der er kendt under navnet rationalisme: Den lægger stor vægt på en 'bagvedliggende' model eller formel, der skjult ordner og styrer (og dermed forklarer) de tilsyneladende kaotiske fænomener, vi kan iagttage. Måske er dette samtidig teoriens svaghed - for, som den tyske filosof Ernst Bloch bemærkede i en helt anden sammenhæng: Det er jo ikke altid, at sandheden baner vej for sig selv. Man kan undertiden opleve, at ledere beredvilligt anerkender, at Jaques' principper kunne forbedre virksomhedens effektivitet, og også indrømmer at deres fravær faktisk medfører suboptimering - men at de ikke orker at have besværet med at indføre dem i organisationen! Her kan det være hensigtsmæssigt at kombinere Jaques' rationalistiske teori med modeller, metoder og interventionsformer, der i højere grad tager højde for emotionelle faktorer (f.eks. fra det område, som nu kaldes conflict management). Da enhver organisations medarbejdere hele tiden udvikler sig, da mange rejser og andre kommer til, er det også klart at det, Jaques' teori beskriver og anbefaler, er en ideal-model, som enhver virkelig organisation nok kan stræbe efter at tilnærme sig så meget som muligt, men sjældent (og formentlig kun forbigående) realisere fuldstændigt. Det afgørende er imidlertid også, at selve organisationens lodrette dimension grundlæggende er struktureret efter de retningslinjer, som vi her kun har kunnet skitsere. Og dette finder man, for nu at udtrykke det pænt, sjældent gennemført konsekvent i ret mange virksomheder. Slutbemærkning Ingen teori er fuldkommen uden en præcisering af dens gyldighedsområde, dvs. en afgrænsning og beskrivelse af de områder, som teorien kan forklare og hvor den kan yde hjælp til praktisk handling, og de områder, hvor den ikke kan det. Ovenstående fremstilling er præget af, at vi har fokuseret på et bestemt samfundsmæssigt område - og en bestemt del af Jaques' arbejde. Stratified Systems Theory befatter sig med den type organisatoriske strukturer, vi kalder bureaukratier (i dette ords neutrale, ikke-nedsættende betydning) - dvs. organisationer, hvor magt eller autoritet delegeres oppefra og ned. Denne organisationsform benytter vi typisk indenfor private og offentlige virksomheder - men ikke f.eks. i foreningslivet, eller i den måde hvorpå vi overordnet styrer vores samfund. På disse områder foretrækker vi demokratiet - hvor magt og autoritet delegeres nedefra og op. Det har vi gode grunde til. Demokratiets evne til at garantere både individuel og kollektiv frihed og udfoldelse og sociale kompromisser og forsoning er - stadigvæk - uovertrufne. To ting kendetegner de såkaldt 'åbne' samfund: Nemlig dels, at de betjener sig af en blanding af forskellige organisatoriske principper på forskellige områder - den lovgivende magt er således demokratisk organiseret, men den dømmende er det som bekendt ikke - dels at det demokratiske system er overgribende i forhold til de andre: Det har et legitimt krav på at kunne afgøre hvilke organisationsprincipper, der skal regulere samfundets andre områder, mens det modsatte ikke er tilfældet. Så skulle nogen føle sig fristet af den tanke, at Stratified Systems Theory måske kunne bruges til at legitimere indførelsen af et generelt elite-styre eller oligarki af den type, som bl.a. dominerer nogle af de asiatiske 'tigerøkonomier' (f.eks. Singapore), skal vi hilse og sige, at dette ikke alene ville ødelægge de humanistiske mål, som også SST gerne vil tjene, men også få de uønskede bivirkninger til at vokse sig større end de ønskelige virkninger: »Bureaucratic organization is useful for the large-scale production and provision of goods and services. It is inimical, on the other hand, to the free development of ideas, to the expression of sacred belief, and to the intimacy of the confidential doctor-patient relationship [...] If the head of an academic department is manifestly described or thought of as its manager, then he begins to be accepted as accountable for the work of the members of the department [...] Such a relationship of managerial control of idea development is death to academic freedom.« (Jaques 1976, p. 344). NOTER: 1. En anden organisationsteoretisk sværvægter, den tyske sociolog og filosof Niklas Luhmann (f. 1927) taler om, at de yderst komplicerede forhold i det moderne samfund gør det nødvendigt for mange mennesker at finde metoder til at reducere denne kompleksitet - hvilket så kan ske på mere eller mindre hensigtsmæssige måder. 2. Det er således indlysende, at f.eks. en psykopat ikke er egnet som leder af noget som helst, uanset hvor begavet han/hun måtte være. Men da det kan være vanskeligt at identificere psykopati i tide, selv for professionelle, har man jo ikke desto mindre også i de senere år kunnet iagttage en del eksempler på at psykopater enten er blevet ansat i topstillinger - trods omfattende forudgående bedømmelse hos anerkendte rekrutterings-specialister - eller selv har formået at opbygge egen virksomhed og bedrage et stort antal kunder og klienter. 3. Ordet stratum (flertal: strata), der oprindelig betyder "tæppe" eller "dække", bruges i sociologien ofte til at betegne 'lag' eller 'niveauer', som er baseret på f.eks. status, position, rang, anseelse, indflydelse e.lign. (I modsætning til ord som f.eks. klasse eller livsform, der i reglen betegner sociale tilhørsforhold, som er defineret økonomisk - f.eks. 'selvstændig', 'lønmodtager', 'arbejdsgiver', e.lign.) 4. Jaques' teori har således store ligheder med den, schweizeren Jean Piaget (1896-1980) opstillede for udviklingen i barnets tænkning. 5. Selvom der er belæg for denne påstand i solide empiriske fund, er dette punkt i Jaques' samlede teori i reglen det, som mennesker hertillands har vanskeligst ved at forlige sig med - idet det jo unægtelig kan fortolkes sådan, at kompleksitets-håndterings-evnen alene er bestemt af rent arvelige (genetiske) faktorer. Dette kan man imidlertid ikke logisk slutte af Jaques & Co's resultater, idet der jo f.eks. også kunne være tale om senfølger af tidligere miljøpåvirkninger. Dette er endda sandsynligt, eftersom undersøgelser af "almindelige" intelligensfaktorer (IQ) tyder på, at miljøfaktorer betyder ganske meget for intelligenskvotientens udvikling. 6. CPA markedsføres i Danmark af rådgivende erhvervspsykolog Niels Busch-Jensen, Pollerupvej 42, 4780 Stege, tlf. 55 81 35 06, fax 55 81 33 24, email: nielsbuschjensen@mobilixnet.dk 7. Man kan her evt. tage en moderne inddeling af den menneskelige intelligens' hovedområder som f.eks. Robert Sternberg's til hjælp: Hans "tripartite theory" skelner mellem analytisk, kreativ (herunder f.eks. teknisk eller videnskabeligt kreativ) samt social-emotionel intelligens. De traditionelle IQ-prøver måler næsten udelukkende den analytiske. 8. I forbindelse med de senere års massefyringer inden for finanssektoren har det givet anledning til megen bitterhed blandt de afskedigede, at virksomhederne enten har nægtet at oplyse ud fra hvilke kriterier man har udvalgt dem, der skulle fyres, eller ikke tidligere har fortalt den enkelte, hvordan han eller hun efter ledelsens mening var placeret i forhold til sine kolleger. Bemærk! De i teksten omtalte bilag er ikke medtaget her. De kan af særligt interesserede rekvireres hos Nikolaj Lunøe. [Retur] Litteratur Geert Hofstede: Cultures Consequences: International Differences in Work- Related Values. Newbury Park, CA 1984: Sage. Elliott Jaques: A General Theory of Bureaucracy. Portsmouth, New Hampshire 1976: Heinemann [ISBN 0-435-82478-3]. Elliott Jaques, R. O. Gibson & D. J. Isaac: Levels of Abstraction in Logic and Human Action. London 1978: Heinemann. [ISBN 0-435-82280-2]. Elliott Jaques & Stephen D. Clement: Executive Leadership. A Practical Guide to Managing Complexity. Oxford 1991: Basil Blackwell [ISBN 0-9621070-1-8] Elliott Jaques & Kathryn Cason: Human Capability: A Study of Individual Potential and its Application. Falls Church, Virginia 1994: Cason Hall [ISBN 0-9621070-7-7]. Gillian P. Stamp: Longitudinal Research into Methods of Assessing Managerial Potential. Technical Report 819. Arlington, VA 1988: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Robert Sternberg: "Behind closed doors: Unlocking the mysteries of human intelligence" in J. Brockman (ed.): Speculations. New York 1990: Prentice-Hall. |