|
|
SELVSTYRENDE FALDGRUBER
Af arbejdspsykolog Niels Busch-Jensen |
|
I arbejdet med psykisk arbejdsmiljø kan man som arbejdspsykolog støde ind i de særlige problemer, der kan opstå i selvstyrende grupper. I artiklen beskrives de organisationspsykologiske faldgruber for selvstyrende grupper. ((petit)) En selvstyrende gruppe er en gruppe medarbejdere, som uden formelt udpeget leder i fællesskab træffer beslutning om arbejdets tilrettelæggelse og udførelse. Selvstyret drejer sig som regel om den daglige produktion; personaleansvaret (medarbejderudvikling, ansættelsesforhold m.v.) vil af forståelige grunde sjældent være lagt i hænderne på den selvstyrende gruppe selv. Gruppeselvstyre kan enten være officielt indført, eller kan være en konsekvens af svag eller manglende ledelse. Selvstyrende grupper har i en periode haft stor udbredelse inden for omsorgs- og plejesektoren, men kendes også fra industrien. De generelle erfaringer De generelle erfaringer med selvstyrende grupper kan sammenfattes i følgende plusser og minusser: at der som regel udvikler sig en bedre arbejdsmotivation, at medarbejderne som regel er glade for den højere grad af egenindflydelse, at stressniveauet er højere i selvstyrende grupper, og at der er en øget social kontrol i de selvstyrende grupper - med risiko for udgrænsning og udstødelse af enkelte gruppemedlemmer. (Kilde: Gruppeorganiseret arbejde og psykisk arbejdsmiljø, Arbejdsmiljørådets Service Center, 2000). Det er arbejdspsykologens erfaring fra praksis, at der især er to risici eller faldgruber forbundet med selvstyrende grupper som organiseringsprincip: Stress og konflikter. Stress Den højere grad af arbejdsmotivation kan let blive til et tveægget sværd. I en selvstyrende gruppe, som selv har ansvaret for arbejdet, vil gruppens medlemmer som regel føle en større forpligtelse til at få opgaverne til at lykkes. Som medlem af gruppen står man ikke til ansvar over for en arbejdsleder, men over for sine arbejdskammerater, og det er en almen erfaring, at en af de stærkeste motivationer for at yde en ekstra indsats er ønsket om ikke at svigte sine kammerater. Kan man som medarbejder ikke overkomme alle de arbejdsopgaver, man bliver pålagt (f.eks. når der ikke kan skaffes afløsere ved sygdom), og meddeler dette til sin arbejdsleder, bliver det til arbejdslederens problem. Man kan så at sige blive af med sit problem ved at læsse det af på arbejdslederens bord. I en selvstyrende gruppe, er der ikke umiddelbart den samme mulighed for at skubbe problemet opad. Problemet forbliver i den gruppe, man selv er en del af, og hvor man selv har et medansvar for løsningen. Man kan så at sige ikke komme af med problemet. Ønsket om at være en god og loyal kollega kan betyde, at den enkelte påtager sig mere arbejde, end forsvarligt er, og dette kan ende med at skabe en stress-situation. I forhold til en arbejdsleder er den rette arbejdsmængde et spørgsmål om ret og pligt, reguleret af aftaler og overenskomster. I forhold til gruppen er det fænomener som gensidig hjælpsomhed, loyalitet og solidaritet, der er på færde, alt sammen fænomener, som har en mere moralsk karakter, og som derfor går tættere på den enkeltes opfattelse af sig selv som et godt eller dårligt menneske. Det er simpelthen stærkere kræfter, der kommer i spil, og det medfører, at eventuelle uenigheder eller konflikter bliver mere personlige - og vanskeligere at håndtere. Konflikter De mekanismer, der regulerer en selvstyrende gruppes indre liv, er grundlæggende de samme som i almindelighed kendes fra såkaldte uformelle grupper, d.v.s. gruppenormer, gruppepres, uformelt lederskab, psykologisk dominans, status og i værste fald hakkeorden, jantelov og mobning. Ægte og uægte konsensus I en selvstyrende - lederløs - gruppe er alle medlemmerne ligestillede; der er ingen, som har legitim (formel, autoriseret) adkomst til at træffe beslutninger i forhold til andre. Det naturlige i en selvstyrende gruppe er derfor at søge fuldstændig enighed - konsensus. At nå frem til en konsensusbeslutning kan ofte tage meget lang tid; man fortsætter helst diskussionen indtil der ikke længere er nogen, der er uenige. Ofte sker der dog det, at nogle få vælger at bøje sig for flertallet, selvom de inderst inde er utilfredse med beslutningen, ofte også fordi der faktisk ikke er tid til at nå frem til ægte konsensus. Uægte konsensus aflejrer en vis portion modvilje og frustration; uenigheden er i virkeligheden ikke blevet løst. Jo flere tilfælde af uægte konsensus, jo større risiko for at selv tilsyneladende små bagateller kan udløse voldsom konflikt, når den opsparede frustration og aggression kaldes frem. Hvis en minoritet i en selvstyrende gruppe - uden en formel leder som opmand - valgte at stå fast på et afvigende synspunkt, ville der i sidste ende kun være to mulige udgange. Enten ville man være nødt til at slås om sagen, indtil en af partene lå ned, eller også skulle man hidkalde en ledelsesperson. Den første vej tager man nødigt - den er for ubehagelig - og den anden heller ikke gerne, fordi det ville underminere princippet om at gruppen styrer sig selv. Og hvis der i gruppen er et etableret system af statuspositioner og uformelle roller, vil en ledelsesafgørelse kunne virke forstyrrende ind i den skrøbelige balance, som en sådan hakkeorden er. Ledelsesresistens I selvstyrende grupper kan der derfor udvikle sig en kultur af konfliktundvigelse, hånd i hånd med ledelsesresistens, d.v.s. en stærk uvilje til at nogen udefra skal blande sig i gruppens indre anliggender. Gruppen kommer til at betragte sine indbyrdes forhold som et privat anliggende. Hvilket det sådan set også er, fordi samarbejdet ikke styres af formelle organisatoriske spilleregler, men af personlige relationer og gensidige følelser samt gruppepres, uformel ledelse (uautoriseret autoritet) og hakkeorden; sammenfattet under betegnelsen psykologisk magt. Når de psykologiske magtspil bliver for dominerende, kan der blive tale om et meget belastende psykisk pres på enkelte af gruppens medlemmer, som kommer til at befinde sig i en marginaliseret position. Marginaliseringspres Marginaliseringspresset findes i to varianter. Den ene variant har sin rod i, at selvstyrende grupper, som er mindre godt fungerende, ofte vil hævde et ligheds-/retfærdighedsprincip: Der skal være ens vilkår for alle, der skal ikke være nogen, der slipper lettere end andre. Millimeterretfærdighed Millimeterretfærdigheden bliver specielt problematisk i forhold til kolleger, som af den ene eller den anden årsag ikke har den samme kvalitative eller kvantitative arbejdskapacitet som resten af gruppen. Kravet om millimeterretfærdighed kan få resten af gruppen til at se skævt til denne kollega, og opfatte hende som usolidarisk, doven, illoyal og lignende. Situationen kan forstærkes, hvis en stor mængde fortrængte konflikter aktiverer en syndebukke-mekanisme. Mange selvstyrende grupper er derfor ikke særligt gode til at tage hensyn til de lidt svagere kolleger, og det gør det ikke bedre, hvis gruppen som helhed er udsat for et overvældende arbejdspres. Princippet om gruppeselvstyre kan således modarbejde ønsket om et rummeligt arbejdsmarked. Krydspres Den anden variant af marginaliseringspresset er knyttet til det krydspres, som opstår, når det dominante flertal i en selvstyrende gruppe beslutter, at der - f.eks. i forhold til en eller flere brugere/klienter - skal handles på en måde, der er i strid med arbejdsgiverens krav eller givne regler for arbejdets udførelse, det være sig arbejdsmiljøloven, den sociale servicelov e.a. Den enkelte medarbejder vil være underlagt et pres for at være loyal over for gruppens, men det er i givet fald hende selv personligt, der vil blive draget til ansvar, hvis det opdages, at hun har handlet i strid med de officielle regler. Ansvar - kollektivt eller individuelt? Vi er vant til, at vi har ansvaret for vore egne handlinger, og ikke for andres handlinger, d.v.s. at ansvar er individuelt. Den selvstyrende gruppe - som gruppe - er ikke ansvarlig, men det er den enkelte medarbejder. Kollektivt ansvar forudsætter muligheden for kollektiv straf, og det er uacceptabelt. Den enkelte medarbejder kan blive fyret, men det kan den selvstyrende gruppe ikke, og derfor kan man ende med et ubærligt krydspres mellem gruppens uautoriserede psykologiske magtmidler og arbejdsgiverens legitime, arbejdsretslige beføjelser. Forringet arbejdskvalitet Når der i en selvstyrende gruppe udvikler sig normer, som er klart uønskværdige, fordi det medfører, at kvaliteten af arbejdet rent faktisk lider skade, kan dette meget vel gå for sig i en længere periode, uden at ledelsen bliver bekendt med det, jfr. det tidligere nævnte om ledelsesresistens. Det er tillige nærmest uundgåeligt, at de uløste uenigheder og konflikter, der måtte være i gruppen, foranlediger mængder af skyllerumssnak og sladder i krogene, hvilket kan stjæle ganske meget tid og opmærksomhed fra det egentlige arbejde. Indflydelsesparadokset Den selvstyrende gruppe - hvor alle i princippet har ligelig andel i beslutningerne - er selvfølgelig nødt til at holde samlet møde for at kunne træffe beslutninger. Når fællesmødet træffes en beslutning om arbejdets udførelse, fungerer denne beslutning efterfølgende som en regel, og i overensstemmelse med den demokratiske ånd (millimeterretfærdighed i værste fald) vil der almindeligvis være tale om en regel, som skal følges ensartet af alle gruppens medlemmer. Der vil altid dukke situationer op, hvor det ville give et tåbeligt resultat at følge reglen i stedet for at bruge sin faglige dømmekraft. I en sådan situation er det sjældent praktisk muligt at indhente gruppens tilladelse inden der handles. Og hvis medarbejderen derfor vælger at bryde reglen på egen hånd, udsætter hun sig for kollegial kritik og bebrejdelser for ikke at være loyal over for trufne beslutninger. Derfor kan man iagttage den mekanisme, at hver gang der har været problemer med en regels overholdelse, giver man sig efterfølgende til at indføre en ny, mere detaljeret regel for at forebygge fremtidige konflikter. Derved skabes en stadig vækst i mængden af forskrifter, som med tiden bliver mere og mere detaljerede. Regelværkets knopskydning indebærer, at den enkelte i udførelsen af sit arbejde med tiden får et mindre og mindre selvstændigt handlerum, med det paradoksale resultat, at den indflydelse på arbejdsopgaver og -vilkår, som den enkelte opnår via kollektivet, betales med en forringet grad af selvstændighed i det individuelle arbejde. Jantning af nye Med til signalementet af den destruktivt fungerende selvstyrende gruppe hører endelig også, at det kan være særdeles svært for nye medlemmer at komme ind i gruppen. En ny medarbejder skal indpasses i det eksisterende indflydelsesmønster, og vil derfor gribe forstyrrende ind i gruppens interne magtbalancer og være en potentiel trussel for de gamle medlemmers individuelt tilkæmpede positioner Ofte vil den nyankomne forsøges placeret i bunden af hierarkiet, og vil være nødt til at kæmpe hårdt, hvis vil hun vil skaffe sig en bedre position. Er det nu også så galt? Med alt hvad der her er skrevet om, hvor galt det kan gå i selvstyrende grupper, har hensigten været at påpege de meget alvorlige faldgruber, dette organiseringsprincip rummer. Men dermed ikke være sagt, at selvstyrende grupper under alle omstændigheder er noget skidt. En arbejdspsykolog bliver jo først og fremmest tilkaldt, når det faktisk er gået galt, og får i mindre grad anledning til at hilse på hos de succesrige og velfungerende selvstyrende grupper. Det er imidlertid helt klart, at skal de nævnte faldgruber undgås, kræver det, at alle gruppens medlemmer besidder nogle ganske særlige kvalifikationer. At være med til at få en selvstyrende gruppe til at fungere godt kræver, at man er i besiddelse af overblik, fleksibilitet, gode kommunikationsfærdigheder og menneskelig indlevelsesevne, at man mester den svære kunst at være uenige uden at blive uvenner, og at man har en naturlig sans for konstruktiv og saglig konflikthåndtering. Kvalifikationskrav og rummelighed En selvstyrende gruppe sammensat af personer med disse kvalifikationer kan skabe ganske imponerende resultater med hensyn til kvalitetsarbejde, produktivitet og høj arbejdsmoral, men tilbage bliver spørgsmålet om, hvad vi skal stille op med de medarbejdere, som ikke kan leve op til disse kvalifikationskrav. Kan vi lære dem det, eller kommer kravene i sidste ende til at begrænse den så ofte efterlyste rummelighed på arbejdspladsen? |