[Tilbage til Eksempler] [Hovedside][Ned]


mag-net.dk

Metoder til at fastholde gode erfaringer i
organisationer - 'Appreciative Inquiry'


Problemstilling:

"Hvordan fremkalder, vedlige- og fastholder man personers og "organisationers" erfaringer / gode minder?


Med henblik på anvendelse som en del af værdigrundlaget og inspiration, der rækker langt ind i fremtiden?

Jeg leder efter praktisk anvendelige metoder!"


Første besvarelse ved Niels Busch-Jensen:
Om nytten af festtaler og mentorer.


Anden besvarelse ved Herluf Trolle:
Metoder til fremme og pleje af gode erfaringer
og oplevelser i organisationer.


Ved efterfølgende udspørgning viser det sig, at en interesse for bl.a. den amerikanske metode 'Appreciative Inquiry' ligger bag spørgsmålet. Derfor:


Tredie besvarelse ved Ole Leimand:
Appreciative Inquiry - en udfordring til den
lærende organisation.



 

Første besvarelse:

OM NYTTEN AF FESTTALER OG MENTORER.


Resumé: at få gavn af fortidens oplevelser ved håndteringen af fremtidens udfordringer er en bestræbelse, som er lige så gammel som menneskeheden. Jo større forandringshastighed, jo større føles tabet - og jo større er bekymringen for, at for meget barn smides ud med badevandet.
For organisationer er de mest varige elementer deres formål, det overordnede forretningskoncept og de grundlæggende værdier - og det er dém, det gælder om at fastholde og indpode i de nye generationer. Holdningerne er afgørende her, og dem lærer man af mennesker! En organisation, der giver sig til at foreskrive detaljeret, hvad den enkelte skal gøre, hvad angår værdier og etik, bliver doktrinær og ufleksibel.
Etisk handling kan kun indlæres som princip - eller rettere: metoden er at fortælle historier. Gode minder og erfaringer er råstoffet for dé historier, der bør fortælles, og som opbygger organisationens kollektive selvforståelse.
Ledelsen bør derfor gøre sig umage for dels at fortælle historier og dels at tilrettelægge situationer, hvor der er sandsynlighed for, at der vil blive fortalt gode historier.
Festtalen under bestemte betingelser kan anbefales - ligeledes mentor-princippet.
Det understreges dog, at holdninger ikke er noget, man lærer "på kommando". Man kan således godt gøre noget for at fremme holdningsdannelsen, men man kan ikke på en forudsigelig og kontrolleret måde vide, hvad der faktisk kommer ud af det - om medarbejderne gør de holdningsdannende historier til deres egne. Dette sidste kræver mental parathed - og dén kan man kun håbe på, ikke programmere!


Formålet må vel være at få gavn af fortidens oplevelser ved håndtering af fremtidens udfordringer, og spørgsmålet forudsætter øjensynligt, at det kritiske er at sikre, at erfaringer, som er gjort af én person eller gruppe af personer, bliver nyttiggjort af en anden person eller gruppe af personer. D.v.s. at lade erfaringerne forplante sig fra generation til generation.

At dette faktisk kan lade sig gøre, er menneskeheden en god demonstration af. Vi adskiller os fra de fleste (omend ikke alle) dyr ved begå såkaldt "kulturel akkumulation", d.v.s. at hver generation står på skuldrene af den foregående. Tydeligst er det på det teknologiske område.

Selvfølgelig går der også noget tabt undervejs; gamle fag dør ud og gamle verdenstydninger fortrænges af nye.

Jo større forandringshastigheden er, jo større føles tabet, og jo mere gøres der for at styrke historiedyrkelsen, fra folkeskolen til museerne og universiteterne.

Vi gribes af bekymring for, om vi har fået smidt for meget barn ud med badevandet.

Tilsvarende bør vi bekymre os om,, hvilke erindringer og erfaringer, end med floder og individer: Visse egenskaber, visse erfaringer og oplevelser henvejres hurtigt med de skiftende tider, medens andre er mere varige elementer i en identitet, som fastholdes gennem tid.

For en organisations vedkommende udgøres de mest varige elementer af det, der er mest overordnet styrende, d.v.s. virksomhedens formål, overordnede forretningskoncept og de grundlæggende værdier.

Organisationens formål og værdier - de mest bærende elementer - er det umagen værd at fastholde og indpode i de nye generationer. I det omfang en "god erfaring" - f.eks. i form af en suverænt god løsning af en opgave - kan tjene til at formidle centrale temaer i virksomhedens formål og værdier, fortjener den at blive fortalt igen og igen, selvom dens konkrete metode og teknologi for længe siden er blevet håbløst forældet.

Konkret teknologi og metode kan dokumenteres. Skrives ned og indbygges i rutiner, procedurer og håndbøger, som hele tiden skal revideres, àjourføres og nyskrives, fordi teknologi og metode hele tiden ændrer sig. Det giver et hulens besvær, men det skal gøres, og det er for så vidt lige ud ad landevejen at gøre det. Indfoldet i erindringerne om personernes eller organisationens "finest hour" ligger der imid- lertid mere end det, der kan dokumenteres og skrives ned. Det er det, vi skal have fat på.

Vi ønsker, at vore medarbejdere skal gøre et godt arbejde, at de skal handle fornuftigt, formålstjenligt og succesrigt til glæde for sig selv og for organisationen.

For at handle fornuftigt skal de være udstyret med viden, færdigheder og holdninger. Viden er det, der kan skrives ned i manualen, og færdigheder tilegner man sig ved at øve sig i udførelsen af bestemte rutiner og procedurer.

Men holdninger lærer man ikke af håndbøger og "standard operational procedures".

Holdninger lærer man af mennesker.

Virksomhedens værdier er det faste og bærende fundament, så længe organisationen ikke totalt skifter formål og identitet. Værdierne danner grundlaget for et sæt af etiske principper, som er vejledende for handling. Den konkrete fornuftige handling i en konkret situation sker på baggrund af en vægtning/afvejning af de værdier, der er på spil, og de etiske principper, der har konkret relevans. Uanset at organisationens værdier står fast gennem tid, kan de skiftende omverdensvilkår betyde, at deres indbyrdes prioritet og vægtning varierer over tid, hvilket sætter ekstra streg under, at den konkrete handling beror på et personligt valg under ansvar over for de etiske principper. En organisation, der giver sig til at foreskrive detaljeret, hvad den enkelte skal gøre, bliver doktrinær og ufleksibel.

Viden og færdigheder kan formidles og indlæres konkret og præcist. Etisk handlen kan kun indlæres som princip.

En dansk teolog - Svend Bjerg - har i bogen "Fortælling og Etik" argumenteret overbevisende for, at hvis man vil undervise i etik uden at blive stiv og doktrinær, er den eneste brugbare metode at fortælle historier. Historien eller fortællingen kan gøre et etisk princip begribeligt og anskueligt uden at pinde det ud i paragraffer og forskrifter.

Tager vi konsekvensen af dette - og det bør vi gøre - skal vi se de gode erfaringer og minder som råstof til at fortælle historier. Ikke for at fastholde den konkrete, teknisk beskrivelige materie, men for at formidle og levendegøre virksomhedens værdier, etik, kultur, formål, identitet eller hvad man vil kalde det. De "bløde" elementer, det der har med holdning og mentalitet at gøre.

I alle organisationer fortælles der historier, mand og mand imellem, lige fra den dagsaktuelle sladder til de store fortællinger, som bliver varigt fælleseje. og som udgør virksomhedens mytologi, det sæt af myter, som danner organisationens kollektive selvforståelse og oplevede identitet og væsen.

Spørgsmålet er så, om de historier, der fortælles, er konstruktive eller obstruktive i forhold til virksomhedens officielt fastlagte formål og mål.

Organisationen har selvklart et problem, hvis de historier, der kolporteres henover kaffe-eller kopimaskinen, hyppigst har en pointe, der udstiller ledelsen som en bande forbenede bureaukrater og "de gamle" som en flok dato-overskredne dybfrostkyllinger.

Fra ledelsens side kan man ved simpel instruks ændre på gældende regler, procedurer og systemer, men man kan ikke ved direkte indgriben påvirke, hvilke historier, der bliver fortalt.

Hvad kan man så gøre? Man kan dels - som ledelse - fortælle historier selv, dels kan man tilrettelægge situationer, hvor der er en god sandsynlighed for, at der bliver fortalt gode historier.

Effekten af de historier, ledelsen eller rettere sagt lederen fortæller, afhænger af, om det er en leder, der er god til at fortælle historier, og om det er en leder, der fremtræder med synlighed, personlig profil, karakter, karisma o.s.v.

Men her er i det mindste en praktisk anvendelig metode: Som leder skal du nøje overveje, hvilke(n) historie(r), du vil fortælle, og ved hvilken lejlighed, du vil fortælle den. Festtalen ved jubilæet er en udmærket anledning, men det bedste er, hvis historien fortælles til nogen, der står uden for organisationen (ministeren, pressen, de udenlandske gæster), mens medarbejderne hører på.

Vender vi os til, hvordan man kan tilrettelægge situationer med god sandsynlighed for at gode historier vil blive fortalt, skal vi erindre, at holdninger lærer man primært af andre mennesker, d.v.s. gennem den direkte personlige kontakt og kommunikation.

Ønsker vi, at de gamle i gårde skal have lejlighed til at fortælle gode historier til de yngre kolle- ger, skal vi sørge for at bringe dem sammen. Se for eksempel til, at en gammel gut og en ung fløs bliver koblet sammen på en opgave. Gerne en opgave, der indebærer en tjenesterejse til Aalborg, hvor der bliver plads til at udveksle historier i hotellets bar eller undervejs i tjenestebilen, toget eller SAS-flyveren.

Skal det decideret sættes i system, skal vi have fat i "mentor-princippet". Erfaringen såvel som organisationsSociologiske undersøgelser tyder på, at udviklingen af personlig professionel identitet og socialisering i organisationen, d.v.s. den individuelle indoptagelse af virk- somhedens værdier og kultur, forløber særlig godt hos dem, der i et eller andet omfang har haft sig en mentor eller en "mester".

Mentor-rollen kan anvendes systematisk som et element i virksomhedens personaleudviklingsStrategi. Det kan for eksempel gøres ved at give en ældre kollega rollen som personlig og fortrolig rådgiver for en yngre. Det bør være en ældre kollega, som arbejder i en anden afdeling, således at de to ikke kan komme til at have noget tjenstligt "i klemme" med hinanden.

Den ældre kollega påtager sig ansvaret for at introducere den yngre i organisationen, tager med mellemrum en sludder med sin protégé for at høre "hvordan det går", og stiller sin erfaring til rådighed for at hjælpe den yngre til at finde ud af, hvordan man begår sig i organisationen.

Det er så, hvad al den floromvundne snak munder ud i: Festtaler og mentorer. Men hvis der undervejs også har ringet en lille klokke på uforudsigelige steder, har snakkesaligheden måske ikke været helt overflødig, og skulle nogen få lyst til at indføre et mentor-system i deres organisation, bør de også vide, hvorfor de gør det.

P.S. Det står forhåbentligt klart, at holdninger er ikke noget, man lærer "på kommando". Det betyder også, at man kan gøre noget for at fremme holdningsdannelsen, men man kan ikke - som med viden og færdigheder - på en forudsigelig og kontrolleret måde vide, hvad der faktisk kommer ud af det.

Ser man til, at de gode historier bliver fortalt, har tilhørerne fået tilbuddet om at tage dem til sig, men det er ikke sikkert, at de gør det. De kan måske lære dem udenad, men det, vi vil, er at de tilegner sig dem, d.v.s. gør dem til deres egne. Det kræver, at tilhørerne er mentalt parat til at tage historiens dybere pointe til sig. Denne parathed kan man håbe på, men ikke programmere.

Har man et tilstrækkelig godt øjemål til at tage bestik af, hvad en yngre medarbejder på et givet tidspunkt er parat til at tage til sig, er man så godt hjulpen, man kan være, men for det meste må man bruge "stor spreder" og håbe, at tilstrækkeligt mange af sædekornene falder på frugtbar jord.

Som Hamlet siger: "The readiness is all".

Pollerup, den 15. maj 1998

Niels Busch-Jensen

cand.psych., rådgivende erhvervspsykolog

tlf.: 55 81 35 06

Anden besvarelse:
METODER TIL FREMME OG PLEJE AF GODE ERFARINGER OG OPLEVELSER I ORGANISATIONER

Resumé: At cementere fortiden og derefter bygge fremtiden herpå kan ikke anbefales - og at bruge medarbejderuddannelse på dén slags må også frarådes. - Problematikken bør sættes ind i en større kontekst, som hedder organisationens udvikling, idet udvikling af medarbejderne ikke er et mål for organisationen, men et middel til at nå dette mål. - Gode erfaringer hænger sammen med de rette omstændigheder, hvilket bl.a. er koblet til jobs, der giver gode muligheder for at præstere, for anerkendelse, udfordring og ansvar. - Disse og andre psykologiske jobkrav og -teknikker danner et bedre fundament end nostalgien. - Organisationen må ændre sig med sit miljø - eller gå tilgrunde. Kontinuerlig ændring er i stigende grad fornøden, men ingen nem øvelse.
Folk har dog ikke så meget mod at ændringer som mod at blive ændret! - Hvis det grundlæggende problem er en manglende evne til at ændre og udvikle sig, så må denne evne udvikles. En metode anvises, som også ældre medarbejdere skulle kunne profitere af. Den bygger på konceptet om Den lærende organisation.

Det er uklart for mig, hvad problemet egentligt er, fordi spørgsmål(ene) går i forskellig retning. For mig at se kan problemerne sammenfattes således: Der er tale om en offentlig organisation med forholdsvis ældre medarbejdere, som har udviklet en stærk traditionsbaseret kultur, som er i modsætning til organisationens behov for ændring og udvikling. Samtidig er det min oplevelse, at spørgeren har en vis skepsis overfor 3det nye2 og selv mener, at en løsning på problemet kunne være at bygge fremtiden på det bedste (de gode oplevelser) fra fortiden, og at dette kunne nås ved en forbedring af medarbejderuddannelsen/-udviklingen.

Jeg er enig med spørgeren i, at der er mange problemer med det nye - især anbitiøse totalprogrammer som kvalitetsstyring, Total Quality Management o.l. - ikke fordi indholdet som det udtrykkes ikke er smukt og godt, men på grund af deres ofte manglende relevans for organisationen eller måden de gennemføres på, som ofte skaber modstand mod forandring. Jeg er usikker på, hvad der lægges i udtrykket 3gode oplevelser2 og er bange for, at det let kan komme til at betyde en cementering af fortiden at bygge fremtiden på dem. Endelig ser jeg det egentlige problem som et organisatorisk udviklingsproblem, og at løse det ved medarbejderuddannelse/udvikling vil efter min mening være suboptimering.

Det er ikke fordi jeg ikke mener, at det er godt med medarbejderuddannelse/udvikling, men fordi der vil være tale om meget spild af god organisatorisk energi, hvis et sådan tiltag ikke sættes ind i en større kontekst, som hedder organisationens udvikling. Udvikling af medarbejderne er ikke et mål for organisationen, men et middel til at opnå dens mål.

Ud fra ovenstående overvejelser vil jeg forsøge at give mit svar på spørgsmålet - struktureret inden inden for følgende emner:

    1) Hvad kan man lægge i "gode erfaringer"?

    2) Hvordan fungerer en organisation?

    3) Problemer med den traditionelle måde at ændre organisationer på

    4) Medarbejderudvikling - et led i udvikling af organisationens      ændringskompetance

Besvarelsen vil være mere teoretisk/filosofisk end "10 effektive metoder" til medarbejderuddannelse/-udvikling. Hvis det er det sidste, der er ønske om, er der skrevet adskillige udmærkede bøger herom.

Hvad kan man lægge i "gode erfaringer"?

For 40 år siden påpegede McGregor 1), at den måde vi opbygger organisationer og udøver ledelse på, hviler på en teori om mennesker, som fungerer som en selvopfyldende profeti. Han påviste, at når der var problemer med motivation og udnyttelse af medarbejdernes ressourcer, så skyldtes det, at organisation og ledelsesform var tilrettelagt på grundlag af et negativt menneskesyn (hans teori x). Hvis man i stedet tilrettelagde organisation og ledelsesform ud fra et positivt menneskesyn (hans teori y) ville man få motiverede og ansvarlige medarbejdere, som gerne brugte deres ressourcer i organisationens tjeneste.

McGregors y-teori kan sammenfattes således: "Under de rette omstændigheder er det lige så naturligt for mennesker at bruge psykisk og fysisk energi i arbejde som i leg og hvile". Her bliver "gode erfaringer" noget i retning af "de rette omstændigheder". Problemer var - og er åbenbart stadigt, når folk galopperer væk fra arbejdsmarkedet så snart de kan - hvad det luftige begreb "de rette omstændigheder" er?

Et skridt i den retning kom man ved Herzbergs 2) skelnen mellem vedligeholdelses- og motivationsfaktorer. Efter Herzberg ligger nøglen til "gode erfaringer" i at bygge motivationsfaktorer ind i jobbene, hvorved han forstår præstationsmuligheder, anerkendelse, udfordring og ansvar.

Helt konkret bliver de ting, som folk selv forstår ved "gode erfaringer" på jobbet, med Thorsrud og Emery's Psykologiske Jobkrav( 3), som gengives udførligt nedenfor:

    1) Behov for indhold i arbejdet, der kræver mere end ren udholdenhed, og     som betyder et vist minimum af variation selv om dette ikke indebærer noget bestandigt nyt i arbejdet.

    2) Behov for at kunne lære noget i jobbet og blive ved med at lære noget.

    3) Behov for at kunne træffe beslutninger i det mindste inden for et     afgrænset område, som den enkelte kan kalde sit eget.

    4) Behov for anseelse og i det mindste et vist omfang af mellemmenneskelig     støtte og respekt på arbejdspladsen.

    5) Behov for at se en sammenhæng mellem arbejdet og omverdenen( i det mindste sådan, at man kan se en vis forbindelse mellem det, man udfører under arbejdet, og det der opfattes som nyttigt eller værdifuldt.

    6) Behov for at se, at jobbet er foreneligt med en ønskværdig fremtid, uden     at dette nødvendigvis indebærer forfremmelse.

De psykologiske jobkrav er en sammenfatning af forskningen omkring menneskelige behov i arbejdssituationen og inkluderer McGregor og Herzbergs arbejder. Som sådan mener jeg, at de danner et godt grundlag for at tilrettelægge arbejdet, så det kan give gode oplevelser og erfaringer.

Hertil kommer, at der er udviklet en række operationelle værktøjer til implementeringen på socioteknisk grundlag, dvs udformning af jobbene så de både imødekommer de menneskelige behov og arbejdets og teknikkens krav. Mest kendt er jobudvidelse, jobberigelse, jobudvikling, jobkonstruktion og selvstyrende grupper. For nærmere beskrivelse henvises til relevante fagbøger.

Hvordan fungerer en organisation?

En organisation er i socioteknisk sprogbrug et åbent miljøafhængigt system. Det betyder at den kun kan forstås i samspil med sit relevante miljø (kunder, klienter, leverandører osv.) Derfor må alt, hvad der skerinde i organisationen - fx udformningen af jobbene - i sidste ende vurderes i forhold til, om det medvirker til opnåelsen af organisationens mål. Der følger heraf, at når miljøet ændrer sig, må organisationen tilpasse sig disse ændringer eller gå til grunde. I tidligere tiders stabile samfund var det tilstrækkeligt med tilpasning fra én tilstand til en anden med adskillige års mellemrum.

Selv om organisationer ikke var - og stadig ikke er - gode til at ændre sig, så var det ikke det store problem, at ændringsprocessen ofte er traumatisk, fordi det skete så sjældent, og af samme grund blev problemet med ældre medarbejdere ikke så stort. Det var ofte tilstrækkeligt med ændringer, når man fik ny topchef, og så var det forventeligt og dermed også mere accepteret med ændringer.

Men i det nuværende dynamiske samfund befinder de fleste virksomheder og efterhånden også mange offentlige organisationer sig i en tilstand, hvor der er behov for mere eller mindre kontinuerlige ændringer. Det er en traditionelle måde at ændre organisationer på ikke gearet til.

Problemer med den traditionelle måde at ændre organisationer på

Problemerne med den traditionelle ændringsproces fremgår af en undersøgelse af forløbet af ændringer i socialforvaltninger, hvis resultater kan sammenfattes i følgende 4 punkter 4):

1) Ændring fra en tilstand til en anden, hvor der i stigende grad er brug for kontinuerlige ændringer

2) Ændringer sker på grund af nødvendighed, hvorved der i højere grad bliver fokus på problemer end på muligheder

3) Ændringer kommer fra toppen og afspejler ledernes problemopfattelse, som ofte er anderledes end medarbejdernes problemopfattelse

4) Medarbejdernes ressourcer udnyttes dårligt ved planlægningen og gennemførelsen, hvorved værdifuld viden og erfaring går tabt

Denne fremgangsmåde opfylder hverken organisationens eller medarbejdernes behov. Organisationen får ikke opfyldt sit behov for kontinuerlig tilpasning, og hele klimaet omkring ændringsprocessen bliver både for ledere og medarbejdere surt og negativt, fordi ændringerne mere består i løsning af påtvungne problemer end udnyttelse af spændende muligheder.

At ændringerne kommer fra toppen betyder næsten naturnødvendigt, at medarbejderne reagerer med modstand mod forandring. Denne modstand forstærkes af, at ændringerne er tilrettelagt som løsning af problemerne, sådan som de ser ud fra en ledelsessynsvinkel - og derfor ikke opleves som løsning på problemerne, sådan som de ser ud fra en medarbejdersynsvinkel. Endelig opfyldes medarbejdernes behov for ansvar og indflydelse på egen arbejdssituation ikke, ligesom en mulighed for at lære noget om helhedens funktion forspildes.

Med denne fremgangsmåde kan organisationen nok tilpasse sig ændring og udvikling i det omgivende miljø. Men resultatet bliver ikke så godt, som det kunne være blevet, og gennemførelsen bliver mere besværlig, end den behøvede at være. Endelig bliver en oplagt mulighed for både at udvikle organisationens ændringskompetance og medarbejdernes ansvarlighed og indsigt ikke udnyttet.

Modstand mod forandring er således ikke en naturlov, men i hvert fald et langt stykke af vejen en forståelig reaktion hos den ansvarlige og kompetente medarbejdertype, som organisationerne gerne vil udvikle. Det fremgik da også af undersøgelsesmaterialet, at det ikke så meget var målene med ændringerne, som medarbejderne var imod, som det var måden, ændringerne blev gennemført på. Eller sagt med andre ord: Folk har ikke så meget mod ændringer, men meget mod at blive ændret.

Medarbejderudvikling - et led i udvikling af organisationens ændringskompetance Hvis det er rigtigt - som jeg ser det - at det grundlæggende problem i spørgerens organisation er dens manglende evne til at at ændre og udvikle sig, så vil løsningen være at udvikle denne evne. I det følgende vil jeg give et bud på, hvordan det kan ske med udgangspunkt i ovenstående analyse af den traditionelle ændringsproces.

Mit udgangspunkt er, at organisationen som et åbent miljøafhængigt system ikke kan vælge, om den vil tilpasse sig til ændringer i dens omgivende miljø. Det er den nødt til hvis den vil overleve. Derimod kan den til en vis grad bestemme, hvordan denne tilpasning skal foregå - om den skal være reaktiv med vægt på at løse problemerne, når de opstår, eller proaktiv med vægt på at udnytte muligheder, når de opstår.

Tilpasningsprocessen har to sider. Udadtil har den at gøre med at være på forkant med udviklingen, så man ikke bliver løbet overende af den, men er parat til at møde den, når den kommer. Indadtil drejer det sig om at tilrettelægge den organisatoriske ombygning og funktion, så det bliver en naturlig del af de daglige arbejdsfunktioner, at alle - både ledere og medarbejdere - ved siden af at de udfører de daglige arbejdsfunktioner, bidrager til ændring og udvikling af arbejdspladsen.

Det betyder først og fremmest, at ændringsprocessen må tilrettelægges, så man undgår modstand mod forandring og herved får de ansatte til at være medarbejdere og ikke modarbejdere ved gennemførelsen af ændring og udvikling. Det kan kun ske ved at ledere og medarbejdere samarbejder om planlægning og gennemførelse på en sådan måde, at begge parter ser dem som udnyttelse af givne muligheder eller løsninger på problemer, de står i.

Herved drager man ikke alene nytte af medarbejdernes viden og erfaring i ændringsprocessen, men man udvikler også deres ansvarlighed, engagement og forståelse af helhedens funktion. Det er det grundlag, hvert enkelt job må tilrettelægges efter og udføres på.

Det giver mulighed for at udvikle den kompetente medarbejdertype, som organisationen har brug for, samtidig med at de psykologiske jobkrav tilgodeses. Det vil også forhindre medarbejdere i at gå i stå, fordi de bliver ældre, og hvis organisationen har ladet dem gå i stå, kan det bruges til at 3revitalisere2 dem - hvilket både er nødvendigt og værdigt.

Det er de færreste organisationer, som umiddelbart vil kunne fungere på denne måde, men alle vil kunne udvikle sig i den retning. Det kan gøres på mange måder, fx ved at tage udgangspunkt i at få liv og engagement i stagnerede ældre medarbejdere ved at stille krav til dem. Men det kan ikke gøres, uden at organisationen vil det, og at den lægger en strategi for det og er villig til at bruge tid op penge på det.

Et eksempel på en sådan strategi er udviklet i forlængelse af den ovenfor nævnte undersøgelsen af ændringer i den offentlige organisationer. Den bygger på konceptet om Den lærende organisation, hvor organisatorisk ændring og udvikling ses som en læreproces for hele organisationen 5) 6).

Den 15/5 98

Herluf Trolle, cand.psych., organisationspsykolog, tlf. 43 45 03 13

Referencer

1) Douglas McGregor: The Human Side of Enterprice. Mc Graw-Hill, NY 1960

2) Frederick Herzberg: Work and the Nature of Man. Stables Press, London 1968

3) Einar Thorsrud og Fred E. Emery: Mot en ny bedriftsorganisasjon. Eksperimenter i industrielt demokrati. Tanum, Oslo 1969

4) Hans Hvenegård: Organisationsudvikling og psykisk arbejdsmiljø. Arbejdsmiljøfondet 1991

5) Hans Hvenegård og Herluf Trolle: Den lærende organisation - fra udbrændthed til udvikling. Arbejdsmiljøfondet l996

6) Herluf Trolle: Den lærende organisation - hvorfor og hvordan. Artikel, som fås ved henvendelse til forfatteren på telefon 43 45 03 13.

 
[Tilbage til Eksempler] [Hovedside] [Op]