Af Jesper Klit, adm.dir., Nordisk Film TV

Interessen for at lære at udnytte virksomhedens kreative potentiale optimalt er stærkt stigende. Jesper Klit, direktør i Nordisk Film TV, giver her et bud på, hvilke ingredienser der skal til for at skabe den kreative organisation.

Lad mig starte med en indrømmelse. Jeg er direktør for en virksomhed, der skaber og producerer nogle af Danmarks mest populære TV-programmer - eksempelvis "Linen Ud", "Mors Hammer", "MandagsChancen", "Fak2eren" for nu bare at nævne et par stykker. Jeg burde vide, hvad kreativitet er og hvad der mere præcist konstituerer den innovative virksomhed. Alligevel er jeg ofte i tvivl om, hvilke ingredienser der indgår i den kreative proces.

Indtil for et par år år siden, hvor jeg fik ansvaret for det der ikke kan forståes som andet end en kreativ virksomhed, var jeg levende optaget af den personlige kreativitet. I dag er mit fokus i stigende grad på, hvad der konstituerer den kreative organisation - defineret som en organisation med høj innovationsevne.

Motiverne til at interessere sig for det kreative organisation turde være indlysende: I en tid, hvor markedsvilkårene forandrer sig fra måned til måned og hvor talenterne ikke hænger på træerne og i øvrigt er dyre, er det bydende nødvendigt at virksomheden lærer at udnytte og arbejde professionelt med de kreative ressourcer, der allerede findes i organisationen. Mit postulat i det følgende vil være, at ved at skabe sig en forståelse for, hvad den kreative proces består af, er det i høj grad muligt at frigøre den uudnyttede kreativitet og idé-rigdom, der skjuler sig i de fleste virksomheder.


Laudrup og bolden

Jeg arbejder i en virksomhed, hvis eksistens er afhængig af medarbejdernes evne til at opfinde nye programmer/koncepter og evnen til at føre disse succesfuldt ud i livet. Som et beskedent forarbejde til denne kronik opsøgte jeg forleden en håndfuld af landets angiveligt mest opfindsomme TV-folk for at spørge dem, hvad de forstår ved kreativitet. Flere af dem så på mig, som om jeg var blevet sindssyg. Og svarene de gav var - for at sige det venligt - ikke imponerende. Det nærmeste de kom en definition på kreativitet var noget med frie rammer, evnen til at lege og til at bruge humoren som redskab. Altsammen godt nok. Men - lad os være ærlige - ikke ligefrem imponerende. Samtidigt ser jeg dagligt disse mennesker i professionel aktion - af den simple grund, at jeg arbejder tæt sammen med dem. Jeg ser dem skabe programmer, udvikle ideer og løse problemer, der ind i mellem synes umulige. Deres evne til bogstavelig talt at være kreative på kommando er imponerende. Men at stoppe dem så at sige in medias res og forlange et svar på, hvad der præcist sker i innovationsprocessen er som at stoppe Michael Laudrup midt i en dribletur og bede ham forklare, hvad det er han gør.

Alligevel er jeg overbevist om, at det for den der har ambitionen om at skabe en kreativ organisation er nødvendigt et øjeblik at stå på bolden i et forsøg på at decifrere, hvilke elementer der indgår i den kreative proces.


Kreativ på kommando

Meget peger på, at når den kreative proces mislykkes for os, så skyldes det blandt andet:

1. At vi er bundet af vaner, erfaringer, regler og gamle tankemønstre.
2. At vi er blinde for nye muligheder - og i stedet for muligheder leder efter     problemer.
3. At vi er bange for at begå fejl.
4. At vores kreativitet stækkes af klassiske idé-dræbere.
5. At vi foretager forhastede vurderinger.

Modsat er det min erfaring, at ingredienserne i den vellykkede kreative proces som et minimum er:

1. At vi er bevidste om, at vi er i stand til at tænke på to måder: Den kreative,     hvor vi uden kritik genererer ideer. Og den logiske, hvor vi vurderer og     sorterer ideer. Og rækkefølgen er ikke vilkårlig!

2. At vi evner at skabe en frirum, hvor fortiden så at sige ikke eksisterer, hvor alt     er tilladt og hvor deltagerne i processen trygt kan spille ud.

3. At vi tillader os selv at tænke på tværs af normer og det vedtagne.

4. At vi er bevidste om, at ALLE deltagere i den kreative proces - uanset     baggrund, status og placering i organisationen - har ret og pligt til at ytre sig og     blive taget alvorligt.


Sejlivede myter

En af de mest sejlivede myter i forbindelsen med kreativitet er, at det er en evne, der er knyttet til bestemte personer og erhverv. Hvem - udover Bagmandspolitiet - vil eksempelvis forbinde en bogholder med kreativitet?. Ikke sandt, fordomme har vi rigeligt af. Kreativitet? Er det ikke noget med reklamefolk og magre digtere på kolde loftsværelser. Jo, måske. Men i virkeligheden forholder det sig sådan, at alle mennesker er i stand til at tænke og handle kreativt - især hvis de bliver tilskyndet til det. Der er ingen der siger, at samtlige medarbejdere i virksomheden partout skal inddrages i innovationsprocesserne. Men det er værd at være opmærsom på, hvilke medarbejdere man på forhånd sier fra, når der skal tænkes nyt og anderledes.

I virkeligheden er følgende - som 85 procent alt al managementlitteratur - kvalificeret logik for perlehøns. Men nogle gange kan det være sundt, at sætte selv de mest indlysende ting i system. I den forbindelse tror jeg, at der er i hvert fald fem karakteristika for den kreative virksomhed. Den første er, at:


Kreativitet kommer fra toppen

Det kreative miljø kommer fra toppen. Det er virksomhedens ledelse, der sætter standarden for, hvorledes organisationen arbejder med og udvikler de kreative ressourcer, der er i enhver virksomhed. Og her er det ikke nok, at have en fleksibel virksomhedskultur. I den kreative organisation involverer ledelsen sig aktivt i at innitiere og lede innovationsprocceser. Ledelsen sætter samtidigt bevidst fokus på de initativer, der kan fremme kreativiteten i virksomheden - ligesom det er ledelsens ansvar at formulere den vision, der skal fungere som ledetråd for virksomheden. Alt det tager tid, det koster penge og ressourcer.


Virksomhedskulturen regulere kreativiteten

Kulturen i en virksomhed er af afgørende betydning for, om virksomheden udnytter sit kreative potentiale. Det drejer sig blandt andet om, hvordan virksomheden behandler de ideer, der kommer fra medarbejderne og udefra? Er der en hurtig og kvalificeret tilbagemelding? Tilskynder vi medarbejderne til at byde sig til med nye ideer og måder at gøre tingene på? Tillader vi, at medarbejderne laver "ingenting" - og bruger tid på at "dagdrømme" og "pjatte". Hvilken grad af frihed er der i virksomheden?. Afsætter vi tid og lejlighed til, at medarbejdere kan befrugte hinanden kreativt på kryds og tværs i virksomheden - eller er kreativitet begrænset til specielle niveauer i virksomheden? Og er det okay at begå fejl - hvis det ikke er samlebåndsfejl? I Nordisk Film TV satte vi os for halvandet år for at skabe en mere idé-venlig atmosfære i virksomheden. Vi lever trods alt af gode ideer. Vi bestræber os derfor på at vedligeholde en virksomhedskultur, der opfordrer medarbejderne til:

- at tage selvstændige initativer (får du en god program-idé, er du selv
   med til at føre den ud i livet)
- at være kreative - også på områder, der ikke er medarbejdernes primære
- at arbejde sammen på tværs i virksomheden
- at fokusere på kvalitet
- at have en hurtig reaktionsevne.


De kreative i opposition

Et tredje karakteristika for den kreative organisation er rebellen. Den type medarbejder, der bobler med nye ideer - og som forlanger at få sat samtlige skibe i søen øjeblikkeligt. Rebellen er en type medarbejder der kræver tid og opmærksomhed fra ledelsen. Rebellen vil ofte være uenig med ledelsen og på kollisionskurs med mange andre i organisation. Derfor - og fordi det ofte vil være rebellen der får de utraditionelle ideer - skal denne medarbejdertype beskyttes, plejes og udfordres. Det forstår ledelsen i den kreative organisation.


Styring af den kreative proces

Ikke mindst i de kreative virksomheder oplever ledelsen, at de traditionelle måder at styre på kommer til kort. Baggrunden for det er, at nøglemedarbejderne i den kreative virksomhed ofte har en dybere indsigt i og ekspertice på deres felt end ledelsen, som derfor kan have vanskeligt ved at udøve kontrol. Her er det nødvendigt for ledelsen at anvende andre værktøjer. Et af disse værktøjer er værdibaseret ledelse, hvor man forsøger at give medarbejderne en opfattelse af et fælles formål med og fælles ansvar for det arbejde, der skal gøres. Som en konsekvens af det må lederen påtage en ny rolle - rollen som coach. Her er det ikke mindst lederens udfordring, at gøre innovationssprocessen til en disciplineret proces. Lederen skal ikke udvikle. Han eller hun skal styre udviklingsprocesserne, coache teamet og i sidste ende vurdere den færdige resultat.


Kreativitet tager tid

Den engelske komiker John Cleese, der blandt sine mange gøremål også underviser i kreativitetsudvikling, blev engang spurgt: "Hvad er hemmeligheden bag den vellykkede kreative proces?". "Tid", svarede englænderen. Ikke mindst i den vestlige verden er der en tendens til at vi er næsten sygeligt optagede af tid. Møderne skal gå hurtigt. Vi har ikke tid til pjat. Derfor springer vi på de løsninger, der ligger lige for. Og det er langt fra altid optimalt. I den kreative virksomhed forstår og anerkender man, at det tager tid, ulejlighed og ressourcer at nå frem til de utraditionelle løsninger. For Cleese har ret. Kreativitet tager tid. Men det er umagen værd.

- - -

Har tidligere været trykt som kronik i tidsskriftet Uddannelse & udvikling.