|
Den "højttænkende" medarbejder Spørgsmål: En af mine medarbejdere er påfaldende umiddelbar - i både tale og handling - og "tænker højt" i enhver sammenhæng. Han er velbegavet, kvik i replikken, elsker at provokere og sætter gerne (nærmest pr. automatik!) dagsordenen i alle de sociale sammenhænge, hvori han optræder. Over for sine kolleger kan hans underdimensionerede "Overjeg" og manglende tæft for pli virke pinlig og stødende. Som leder af en organisation, der tæller 50 medarbejdere, er det blevet et problem for mig, idet en medarbejder har klaget over den "højttænkende medarbejder", som i en frokostpause i mange kollegers nærvær skulle have krænket vedkommende med perfide bemærkninger om vedkommendes privatliv. Hvad skal jeg gøre? Besvarelse: Der er nogenlunde enighed om, at det princip, der skal indpodes, er det velkendte: "Gør ikke mod andre, hvad du ikke vil, at de skal gøre mod dig!" Hermed er jo også en primitiv, men "effektiv" sanktionsform antydet! Der foreslås konfrontation, "dressur", terapi, gruppepres, inddragelse af tillidsmand, isolation, krænkerens inddragelse som hovedansvarlig for at finde midlet til en løsning, en tre-trinsmodel, evt. mentalhygiejniske tilbud og - fyring. Alle disse overvejelser og forslag vil blive citeret efterfølgende - dels fordi de demonstrerer problemstillingens kompleksitet - og dels fordi spørgeren undervejs gav udtryk for "hvor dejligt det er at få konstateret, at også andre kender til problemer med højttænkende og stødende medarbejdere." Situationens alvor og karakter af svært dilemma fremgår af et senere afsnit i spørgerens tilbagemelding på de først indløbne forslag: "Svar 2 er inde på, at hvis manden er psykopat, "kan man ligeså godt fyre ham nu som om et kvarter". Hertil har jeg at sige, at det for det første ikke er ligetil at fyre en medarbejder, hvis problem "blot" er manglende pli i omgangen med sine kolleger, og at det for det andet vil være et tab for min organisation at miste en i visse henseender særdeles dygtig medarbejder. På den anden side statuerer han et dårligt eksempel i medarbejdersammenhæng og kommer til at præge arbejdsmiljøet i negativ retning, ligesom snart den ene, snart den anden vånder sig over at være trådt over tæerne." Jeg har overvejet svarene frem og tilbage og desuden talt med yderligere en række erfarne personer om problemstillingen, og med det forbehold, at nærkontakten og "syn for sagn" unægtelig mangler, vil jeg pege på råd nr.9: "Chefens resolutte indgreb i klaviaturet", som det, jeg selv ville følge i den beskrevne situation. Menneskenes børn er imidlertid og som bekendt skruet meget forskelligt sammen og omstændighederne kan rumme aspekter, vi som sagt er afskåret fra at have direkte for øje. Derfor bør de andre forslag også inddrages i de modne overvejelser. Der blev stillet et tillægsspørgsmål om, hvorvidt psykopater er modtagelige for fornuft ?" Ole Leimand Men nu til udmeldingerne: 1) Jeg kender det fra mig selv - og jeg har fundet en metode >> Umiddelbart kender jeg det fra mig selv. Forhåbentlig er det ikke så slemt i forb.m. mig, som i forb.m. din kollega! Den medicin jeg plejer at ordinere mig selv, når jeg - ufrivilligt og endnu en gang - har trådt en person over tæerne er at minde mig selv om: "Tæl til 10 og tænk dig om: Hvordan ville du selv have det, hvis en person sagde eller gjorde, som jeg gjorde over for vedkommende?" Og svaret er tit: "Det ville jeg sgu ikke finde mig i!" Den model har da hjulpet mig selv af med et par uvaner. Mine lommepsykologiske tanker er konkret som følger: Hvis man er meget impulsiv, er man måske i virkeligheden uvillig til at tage hensyn. Det er en slags dovenskab, fordi det er så nemt bare at følge sine impulser. Det kræver mere indsats at se på omgivelserne og tage hensyn. Og vedkommende er muligvis ikke interesseret i den værdi, der er i at personer omkring ham kan lide ham. Men snedige typer begynder at tale om, at det er personlig ærlighed, og at det, de gør, er at "vise deres følelser" eller "sige tingene ærligt" eller lignende. (Og de forventer, at de andre værdsætter det!) Den skæve forklaring kan dække over, at personen i realiteten ikke gider at tage hensyn til sine medmennesker. Eller ikke regner dem for noget som helst, hvorfor hensyntagen er ligegyldig. Eller også gider personen bare ikke at ændre sig, eller er bange for det. << 2) Terapi eller stormøde m.h.p. adfærdsændring - eller fyring >> Tja - der er vel 2-3 principielle muligheder.
1. forståelse og terapi med deraf følgende adfærdsforandring (det
gider han nok ikke) - og har alle andre tid til det ? Eller osse er manden psykopat og så kan man ligeså godt fyre ham nu som om et kvarter. Eller osse tager man ham samlet op på et møde (med alle medarbejdere) som ledes konsekvent af nogen, der ikke bliver hylet ud af den, og får forklaret bemeldte personage hvor skabet står + konsekvens. << 3) Tillidsmandsvejen >> Den krænkede bør gå til tillidsmanden, - en sådan må der være med 50 medarb. - og tillidsmanden og den krænkede kan sammen gå til krænkeren og foreholde ham det utilstedelige, som betragtet som chikane endda må være 'ulovligt'. Der er vel flere, der har følt sig ilde berørt, enten personligt eller ved at påhøre udtalelser? Det må jo så også kunne nævnes. Hvis de to ikke vil det, kan den krænkede gå med tillidsmanden til chefen og drøfte sagen, - og chefen kan siden indkalde krænkeren skriftligt til samtale og foreholde ham det ulovlige, spørge om han har tænkt over, hvilke virkninger hans 'højttænken' kan have osv. - en evt. sikkerhedsrepræsentant skal evt. informeres om klagen på grund af klagens ulovlige natur. << 4)Den krænkedes eksplosion >> Det kan være efter min mening vanskeligt at finde en tilfredstillende løsning. Min afdøde eks-svigerfader dukker op i min erindring som eksempel på dette her. Men han havde så mange andre gode sider, at de opvejede denne mindre flatterende side af hans personlighed, som det karakteristisk nok var umulig for ham selv at se! Han var vældig populær på sin arbejdsplads og ved sociale sammenkomster. For han var vittig. Behøver jeg at nævne, at han var Løve? De mennesker, der blev "trampet på", holdt sig lidt på afstand af ham. Disse typer ender som ret ensomme mennesker - er mit indtryk. De, der tør svare igen med samme mønt eller modsætter sig denne type "terror", bliver deres fjender. Hvis den person, der nævnes i spørgsmålet, ikke har en eller anden form for charme, kan han let "ordnes" - ved at nogen giver ham en ordenlig opsang over hans opførsel. Jeg har personligt været ude for en person på en arbejdsplads, der forfulgte mig, indtil jeg en dag "eksploderede". Vi blev gode venner efter denne episode. << 5) Chefens ansvar og den krænkedes medvirken >> Jeg har kun et banalt forslag: Chefen må tale med ham om det. Fortælle ham, hvordan hans bemærkninger og opførsel bliver/kan blive opfattet. Få helst den krænkede medarbejder til selv at fortælle ham, hvordan det føltes. Det er ikke sikkert, han egentlig vil noget ondt eller dårligt med det. At blive gjort opmærksom på det, kan få ham til at tænke sig om.<< 6) Hvad hvis det var dig selv, det gik ud over ?!" >> Jeg sendte spørgsmålet til nogle fra en gruppe, som arbejder med en bestemt typologi (enneagrammet), idet jeg kunne se, at denne person var en såkaldt type 8. Det var nærliggende at spørge dem, hvad de ville stille op med sådan en person. Først indkomne svar lyder: I find that analogies work best with 8s - for example, something like....... "I know you don't mean it but I don't like it when you publicly discuss my private life. I know how much you value your privacy... How would you feel if your private life was publicly exposed?" << 7) Adfærdsterapi / "dressur" >> Ganske interessant - jeg er faktisk i skrivende stund i samme situation som klienten, der be'r om råd.... Jeg gør som følger: Ignorering + en vis portion sarkasme. Positiv opmærksomhed, når han slapper lidt af - og kulde, når han farer i vej. Det har faktisk allerede hjulpet. Kunne den støjende person i virkeligheden være ret usikker og via sin adfærd "stive sig af" - angsten for ikke at blive set... Ja, jeg spørger bare. << 8) Chefens ansvar og tillidsmandsvejen >> Problemet er måske større, end man skulle tro - ellers ville den krænkede selv konfrontere ham med det samme i de andres påhør eller gøre det bagefter. Han ved udemærket, hvad han siger, siden vedkommende er vittig, kvik og velbegavet - helt ærlig. Der er altid en grund til handlingen, og han gør det (nok) ikke for at være ondskabsfuld "ud af den blå luft" - ellers ville de andre ha' været ude for det samme. ((Det har de også! OL)) Men det siger måske lige så meget om medarbejderne. Hvorfor kommer der ingen reaktion fra deres side? Eller måske har han lækket de perfide bemærkninger inden, så han vidste at reaktionen ville udeblive. Der skal holdes et møde med den krænkede, ham, lederen + en medarbejderrep./tillidsrep. (eller efter ønske fra den krænkede), hvor han skal ha en "kold afvaskning". << 9) Chefens resolutte indgreb i klaviaturet >> Ud fra beskrivelsen (normalt vil man jo sende en erfaren mand i en faldskærm i en sådan situation for at se og lytte og tale med..) er der næppe tale om en psykopat, men om en anachratisk karakterneurotiker eller i hvert fald en person med stærke tendenser i dén retning (jvf. Thorkil Vanggaard: Om neurosebegrebet og neuroser. Særtryk af Nordisk Psykiatrisk Medlemsblad. Hefte II, 1958). *) Uanset etiketten og dens grad af korrekthed er rådet følgende: Du bør som leder kalde A. til en mand-til-mand samtale og fortælle ham, at du ikke vil acceptere den beskrevne adfærd fra hans side (det er naturligvis bedst, hvis du kan referere til, at du selv har observeret den). Årsagen hertil er, at samarbejdsklimaet, som du har det overordnede ansvar for, kan trues, hvis han fortsætter og ikke lægger sin stil om. Du markerer også på umisforståelig måde, at der ikke er noget at diskutere. Du understreger også, at samtalens indhold forbliver mellem jer to. Hvis du synes, det er svært at finde effektive metoder til at fyre den pågældende medarbejder, hvis det bliver nødvendigt, så er du velkommen til at drøfte sagen med mig. Det er du naturligvis velkommen til under alle omstændigheder. Inddragelse af samarbejdsudvalg eller tillidsmand er direkte kontraindiceret i en sammenhæng som denne, der ganske enkelt kræver, at du lægger bort evt. konfliktskyhed samt - momentant - din tydelige sympati for mandens åbenbare pluskvaliteter. Her drejer det sig om dit overordnede lederansvar for helhedens trivsel og om et resolut og effektivt indgreb i klaviaturet!<< op Niels Busch-Jensen tlf 55 81 35 06 fax 55 81 33 24 N. B-J er organisationspsykolog med stor erfaring i at rådgive ledere af enhver art.
*) - kommer af verbet chraomai: jeg gør brug af, jeg drager fordel af.
Denne påstand fik mig til at læse på den gamle lektie. Anachratisk
foreslås af Vanggaard som fællesbetegnelse for såvel de afhængigt
udnyttende som de aktivt tagende neuroseformer, men ud fra
beskrivelsen i forb.m. det aktuelle spørgsmål er det mere forståeligt,
at så mange har fået associationer i helt anden retning. Hør blot
følgende: "Det er for tiden ikke ualmindeligt , at lettere
adfærdsforstyrrelser præget af mangelfuld beherskelse over for
fristelser, protest overfor disciplinering, tilbøjelighed til
affektexplosioner og andre lignende tegn på svigtende intrapsykisk
bremsning ses henregnet under karakterneuroserne. Dette er uheldigt.
Man bør reservere betegnelsen karakterneurose for tilfælde af den
foran skildrede art, som er karakteriseret ved hæmninger og
indskrænkninger i personlighedens udfoldelsesevne, specielt evnen til
direkte tilfredsstillelse af drifter og behov, og ved at det
fortrinsvis er patienten selv, der lider ved sin tilstand. Voksne
personer, som overvejende er karakteriseret ved mangelfulde
bremsninger overfor driftstilskyndelser og manglende evne til at tåle
udefra pålagte restriktioner og disciplinering og til at give afkald,
og som derfor direkte påfører deres omgivelser ubehag og lidelse, er
så forskellige fra de ægte karakterneurotikere også med hensyn til
terapeutiske muligheder, at de bør holdes for sig og hellere betegnes
som psykopater, hvadenten tilstanden medfører sværere sociale
konsekvenser, som kriminalitet, eller ej. - Man har på engelsk en
udmærket betegnelse for sådanne personligheder, som vi mangler:
"Impulse ridden personalities". 10) Medarbejderen hovedansvarlig for midlet til løsning >> Min øjeblikkelige impuls da jeg læste spørgsmålet første gang var, at lederen burde vise sin problembeskrivelse til medarbejderen (og tillige give udtryk for sin på afmagt baserede fortvivlelse over for denne), og på denne baggrund inddrage denne i en drøftelse af dets mulige løsning. En sådan strategi tænker jeg ville have større nytteeffekt end at inddrage en masse udenforstående. Nu hvor de udenforstående er inddraget, kan alle disses gode/mindre gode ideer og påfund inddrages i en sådan samtale, med det sigte at gøre medarbejderen til den hovedansvarlige for at finde midlet til problemets løsning. Lederens rolle bliver den at (i maskinsprog) monitorere medarbejderen i dennes, af ham selv besluttede, problemløsningsaktivitet. << 11) Inddæmning - magtsprog - opfordring til selv at finde løsning >> Her er så endnu et bidrag fra enneagramfolket: 12) Gruppepres - straf - bøder >> Hvis medarbejderen faktisk er intelligent, må man prøve at nå ham ad fornuftens vej. Han kan nok ikke ændre sin natur, men nok sin adfærd. Selvfølgelig kan det i praksis skønnes umuligt at få ham til at ændre adfærd - og så må man vurdere om hans værdi som medarbejder er høj nok til til at beholde ham. Eller om hans væremåde forringer de øvrige medarbejderes arbejdskvalitet så meget, at man var bedre tjent uden ham. En lignende "matematisk" løsning kunne måske bruges som pression over medarbejderen: Hvis han ikke respekterer kritik, må man ramme ham på noget, han respekterer, og som gør ondt. Hvad det kunne være, afhænger af hans personlighed. Sandsynligvis er hans væremåde udtryk for at han gerne vil kontakte mennesker, men ikke ved hvordan. Et stærkt modspil kunne derfor være at alle enes om at ignorere ham totalt - og helt centralt - lader være at lade sig provokere af ham. Hvis hans provokationer er udtryk for kontaktsøgning, vil de måske blive værre en overgang, men hvis han er intelligent, finder han nok snart ud af hensigten med isolationen: Og ændrer adfærd. Kuren skal måske gentages med ujævne mellemrum. Andre primitive pædagogiske træk kunne være en form for bødekasse - for hver 3 fornærmelser, skal han bage en kage, give en omgang på den lokale bodega (kvaje-bajer), eller på anden måde erkende sine brølere overfor sine kolleger i samlet flok. << 13) Tre-trinsmodellen og evt. mentalhygiejniske tilbud >> Til problemet med medarbejderen: nogle af handlestrategierne går ud på hvad kollegaerne kan gøre, men det er lederen der spørger, og det er ganske klart da også ham der har ansvaret - ansvaret for at arbejdsklimaet i det hele taget er til at håndtere. Stormødeideerne, og det med at konfrontere klageren og medarbejderen mener jeg er klart kontra-indicerede. De lægger op til en gruppeløsning af et disciplinærproblem som så vidt jeg kan se forudsætter at gruppen netop er en gruppe med tætte personlige relationer - og det er typisk ikke tilfældet på en arbejdsplads. Skal måske ikke en gang være det. Så denne form for konfrontationer vil let kunne blive at påtvinge gruppen en form for fællesskab der ikke er basis for. I hospitalsvæsenet i Kbh er der en tre-trinsmodel der går ud på 1. uformel samtale mellem medarbejderen og arbejdslederen under 4 øjne. 2. (hvis 1 ikke hjælper) Skriftlig advarsel med en tidsfrist hvor medarbejderen har ret til at medbringe sin tillidsmand. 3. (hvis 2 ikke hjælper) Fyring. Det er en pointe at der ikke inddrages andre i dette forløb. Der orienteres heller ikke om det. I vores tilfælde kunne arbejdslederen sige at han nu har påtaget sig at gøre noget ved problemet. Ikke andet. Ikke noget om hvordan. Forløbet med medarbejderen bør derefter håndteres i absolut fortrolighed, og det bør siges til medarbejderen at andre ikke får noget at vide om forløbet. Dette bør give basis for at det kan være muligt at samtalen får en objektiv karakter: 'Hvad kan der gøres ved dette, som altså er et problem?' Hvis medarbejderen selv har et problem af en art, kan man også tilbyde hjælp. Der kan være variationer af dette, men disse trin har medarbejderen formelt krav på. I situationer der kan ende med fyring er det vigtigt for arbejdslederen at overholde de formelle krav. En vigtig ting er: Hvilke regler gælder på spørgerens arbejdsplads? Hvis man skal tænke lidt på den krænkende medarbejder, kan man tænke sig enten at hans adfærd blot er udtryk for en personlig stil. I så fald vil det påtalesystem der gælder på arbejdspladsen være det der skal til. Venlig samtale om problemet. Forsøg på at vende forskellige aspekter af det. Forsøg på at finde løsninger på det. Man kan også forestille sig at adfærden begrunder sig i egentlig psykopatologi. Medarbejderen kan ikke lade være med sin adfærd. Det kendes vel mest ekstremt ved Tourette's syndrom. Forskellige personlighedsforstyrrelser kan også gøre det svært for personen at styre sin adfærd. Men interventionen må vel nogenlunde være den samme alligevel. (Og vi kan ikke forvente at vores spørger kan diagnosticere psykopatologien - men dog måske kunne mærke forskel på om det er noget personen selv er herre over, eller om det er en adfærd der kommer tvangsmæssigt). Dog kan den første intervention måske indbefatte forslag om behandling. Man kan tænke på Mentalhygiejnisk Center - som dog vist kun har aftale med offentlige arbejdspladser. Det er et sted hvor medarbejdere kan henvende sig uden at man ved det på arbejdspladsen og få hjælp. Det startede som en hjælp til medarbejdere med alkoholproblemer, men er efterhånden udvidet til også at omfatte andre problemer. Hvis vores medarbejder lider af noget som gør det tvangsmæssigt for ham at opføre sig som han gør, og han samtidig er en meget vigtig medarbejder, kunne der måske være den mulighed at - efter aftale med ham selv - at isolere ham fra andre på arbejdspladsen: eget kontor, kun reference til personer der er indstillet på at klare medarbejderens særtræk, aftale om at han ikke kontakter andre på arbejdspladsen.<< Jan Ivanow, seniorforsker, cand.psych. Efterslæt Hermed er vi vel nået nogenlunde rundt om problemet og løsningsmulighederne. Mest interessant er måske påpegningen af den krænkede parts ganske mange handlemuligheder - rent principielt i hvert fald! Det er vel også på dette niveau, dén slags konflikter bedst løses - eller bringes i et nogenlunde håndtérligt leje. Sådan går det så ikke altid - som vi kan konstatere det bl.a. i den konkrete sag. Otte af de tretten forslag peger på nødvendigheden af lederens intervention - i forskellige konstellationer - af forskellig art - og i forskellig grad. Resten er handling! Ole Leimand Spørgerens afsluttende vurdering: >>Tak for de mange spændende og gode bud på løsninger af det forelagte personaleproblem. Du må endelig bringe min tak videre til skribenterne, som alle har vist god indlevelsesevne. Også det sidst fremsendte bud - nr.13 i rækken! - er spændende læsning. Faktisk virker det på mig som et både gennemtænkt, anvendeligt og hensynsfuldt forslag. Mange tak for rådene; jeg skal nok huske ved passende lejligheder, fx over for kolleger, at informere om jeres tilbud om hurtig elektronisk rådgivning.<< |